2012年對電商企業來說是“風起云涌”的一年，以價格戰為主題的競爭有增無減，京東、蘇寧易購為主導的“8.15”價格戰賺足了眼球，“6.18”成為網購的另一場狂歡盛宴；“雙十一”淘寶系實現了192億的銷售額，蘇寧易購6600萬美元收購紅孩子，大手筆布局母嬰品類，作為后起之秀的蘇寧易購2012年全年實現了183億的銷售額，在自營B2C企業中超越卓越、當當穩居第二位，而老牌電商京東也實現了100%的增長，銷售額達到600億；在2012年的年會上，劉強東提出了“修養生息”的戰略，轉而深化內部管理，實現單季度盈利；在這之前，曾經流血上市的唯品會宣布單季度盈利，股價隨之攀升，在這一系列大事件的背后，2013年電商將走出一條更加寬廣卻依然崎嶇的道路。

趨勢一：整合戰略下的擴張

       對綜合類電商來講，依靠單純的渠道擴張很難在短期內與行業內具備某一品類優勢的競爭對手進行抗衡，自建的周期和成本不確定性很強，在獲得資本有力支持的情況下，采取兼并戰略更符合企業的利益，尤其是收購垂直類、區域性的電商企業，整合的阻力小，垂直類的電商企業正處于發展的艱難時期，收購的成本較低；比如蘇寧易購收購紅孩子，使其迅速的在母嬰市場中占據強有力的地位，成為和京東、當當相抗衡的重要資源；

趨勢二：垂直電商步履維艱

      在綜合類電商的步步緊逼下，垂直類電商的空間受到擠壓，資金方面由于資本市場的冷靜越發緊張，市場占有率在綜合類電商品類擴張戰略下發展緩慢，比如紅孩子在京東、當當的圍堵下，銷售額出現下滑；2013年垂直類電商將出現整合，倒閉和被收購是行業的趨勢，在兩到三年的時間里，垂直類電商將出現類似寡頭的競爭局面，即特定領域的兩到三家企業成為市場的主導者，而收購方將主要是綜合類電商；

趨勢三：構建生態產業鏈

      電商生態產業鏈簡單來講就是構建覆蓋上游產品管理、中游內部管理、下游服務管理的運作機制，2012年京東收購網銀在線布局第三方支付、申請快遞業牌照、擴建客戶服務中心，阿里集團架構重組，本質上就是在構建以銷售為中心的電商生態產業鏈，為消費者提供除了產品以外的附加產品并打造未來的競爭優勢；2013年，電商企業將圍繞這一主題繼續拓展版圖，涵蓋支付體系、物流體系、客戶服務體系、供應商管理體系（開放平臺的植入，建立供需雙方的信息共享等）。

趨勢四：以上市為目的的單季度盈利

     上市的話題從未遠離電商，2012年凡客、京東上市風波曾引起業界的廣泛關注，劉強東強調2013年實現單季度盈利更加增強了對京東上市的預期，但就國內電商行業的發展程度來看，要實現真正意義上的盈利在2013年是不可實現的即使是單季度，因為綜合類電商還處于成長期的投入階段，與電商配套的基礎建設還遠沒有完成，毛利水平、內部管理機制都達不到盈利的標準，所以盈利只是為了上市的“曇花一現”。

趨勢五：體驗式購物強化

     體驗式購物有兩個層次的含義，一是購物的真實感，B2C電商和線下零售的重要區別就是線上在購買前難以感受到真實的商品，對產品的實際感覺主要依靠產品介紹、圖片和相關評論，這也是很多消費者不愿選擇網上購物的原因；二是產品的附加品，線上銷售要附加支付、配送、售后服務等諸多產品，因為單一的購買行為產生的這些額外需求使電商企業有了更多的與消費者接觸的機會，任何一個環節都會成為影響消費者購物粘性的因素；2013年，電商企業將拉近其與消費者之間的距離，方法可能涉及線下體驗店，更多的參觀、訪談，以及技術上的虛擬體驗購物等方式；

趨勢六：云平臺和大數據與電商結合更加緊密

      以京東和阿里集團為代表的傳統電商企業將戰略眼光轉向云平臺和大數據的研發，以構建銷售基礎之下的技術帝國，進而帶來高附加值的產品，擴展目前技術瓶頸對交易、服務的限制，同時將海量的交易和用戶行為數據作為一種產品，對內、對外變成一種寶貴財富；

趨勢七：合縱連橫、抱團取暖

      這一趨勢以2011年底32家電商企業集體入駐天貓商城為起點，后期經歷國美入駐當當、垂直類電商入駐綜合類電商開放平臺達到高峰，在流量引導成本過高的背景下，采取合縱連橫對垂直類電商來說是獲得流量、轉化的有效手段，而各家開放平臺也期望通過平臺的高銷售額帶來更多的使用費、提成和廣告費收入；電商競爭趨于激烈，流量、用戶的爭奪更加白熱化，“抱團取暖“也是聯合其他方對抗競爭對手的重要方式。

      2013年，或許是很多企業的生死之年，在延續傳統競爭模式的同時，企業將更加注重拉近與消費者的關系，聯合式對抗將引發更加激烈的競爭；本質上，2013年電商的發展路徑將顛覆依靠價格戰競爭的模式，從更多的角度審視行業的發展。