一直以來，商家上淘寶后的第一件事就是開店，對于商家尤其是品牌商家而言這是一個單發的引擎。開店的模式讓商家更容易理解線上零售，但是也帶來了不少的問題，比如通過單店爆款或者“雙十一”等方式雖然會帶來銷量的脈沖式增長，但對品牌商家以及后端的沖擊非常大。

    到目前為止，店鋪是平臺面向消費者服務的核心，也是所有生態圈里面的商業原點、利益分配的單元。這一局面的出現主要基于如下三個原因：第一，在電商發展的早期階段，上線商品比較缺乏，淘寶正是通過開放市場的方式，由線下品牌的渠道（如經銷商、代理商）參與開店、經營和建設，逐步演化發展而來；第二，早期階段，消費者消費能力不足，網購人群亦不像今天這般龐大；第三，線下品牌作為商品的所有者，當時并未形成電商意識。

    從商業本質來看，到底是什么成就了今天的天貓跟淘寶？其中很關鍵的一項是——天貓和淘寶分享了渠道供應鏈的紅利。當品牌商的電商意識還沒有覺醒的時候，線下的各層渠道商，小到路邊一個小店，大到線下大型經銷商，全都可以上線進行所謂的甩尾貨或者是現貨交易，他們都與淘寶分享了消費者的紅利。

    從那時到現在，電商的大環境已經出現了天翻地覆的改變，顯而易見的是，早期的單店模式已經不能承載品牌商上線的訴求，從單店模式過渡到品牌和渠道交互模式的改變正在發生。

    品牌營銷的新電商模式

    目前看來，品牌商有兩個核心需求，第一是品牌的營銷，第二是品牌的分銷體系。

    原來品牌商營銷的核心是提供銷售型廣告，但在新的形式下，怎樣在電商平臺上建立與消費者的聯系，進而產生互動，是品牌營銷的新課題。

    很多品牌今天仍然在嘗試渠道整合的工作。原來，店鋪后面的主體會有很多種，有可能是品牌本身，比如旗艦店；有可能是品牌的利益分銷商；也有可能是這個品牌三四級城市小店鋪的店主。從管理角度而言這非常不科學，這也跟線下零售的商業邏輯背道而馳。

    所以線上渠道并不是一個整體，而是一個相對比較松散的狀態，它們之間唯一的聯系就是同一個品牌，但事實上，這與品牌商之間沒有直接的商業關系。

    天貓希望透過“1+N+n”這個全渠道模式來實現：讓同一個品牌的渠道，包括圍繞這個品牌提供的各種服務，都能夠融合到一起，為同一個品牌的消費者服務，也就是從原來簡單的零售逐步過渡到渠道融合的過程。

    分析數據后我們發現以下一些情況：促銷活動短時間刺激了一部分商家成交，但單店瓶頸依然明顯。尤其是服裝類目，單店的商品數達到500以后，被瀏覽率會大大降低；單店銷售的周期也比較短；單店服務能力不足。

    新的模式轉型，能夠突破單店瓶頸，利用渠道的力量在流量碎片化的情況下搶占流量，并且改善原有的品牌增長模式。

    之前的品牌已經享受了一波消費者的紅利，通過這么多年對消費者的教育，包括大型促銷活動拉動，讓電商行業有一個快速的成長，以致很多品牌可以以非常快的速度做到很高的銷量。

    但今天，在開放自由的淘寶和天貓市場里面，依然存在非常多的渠道（店鋪），他們本身非常熟悉天貓和淘寶，長于賣貨。在未來，他們是不是同樣有機會跟品牌直接對接以共同分享渠道紅利？這對品牌來說是一個渠道紅利分配的過程。在未來一兩年，品牌商對優質分銷商的爭奪將會越發激烈。

    在品牌進行全渠道管理后，我們發現一個很有意思的“三高”現象：品牌轉化率提高，品牌的正品商品占整體成交的比例提高，以及品牌在全淘系的成交提高。

    仔細看會發現這個現象并不是偶然。觀察一些國際品牌，他們為什么對產品價格有非常嚴格的管控？主要原因是品牌影響力及其供應鏈的競爭力，這兩者是高溢價的保證。所以，品牌電商在未來的競爭中，渠道和供應鏈是關鍵。

    全渠道運營策略

    單店鋪最大的問題是沒有把零售體系和供應體系分開，零供分離事實上也是線下最常規的思路。零供分離，首先要做的就是品牌的渠道分工。

    從天貓和淘寶來說，整個運營體系，包括規則都在進行很大的調整，其實核心之一就是從品牌開店模式變成運營品牌的渠道網絡。

    今年年初天貓發布的五大策略中真正讓商家有結構性變化的是兩件事情：第一是預售，因為預售是反向的，所以對商家和供應鏈有非常大的改變和沖擊。但C2B對大部分商家來說供應鏈成本太大，是一個創新點。是不是短期內會成為主流？這需要假以時日；第二是供應體系的搭建，這種結構性的變化在后期會產生非常大的量的變化。對于上游品牌或者品牌支撐的供應商來說，如何運用這張網絡去共同服務消費者，將變得至關重要。

    下圖羅列了各種各樣的渠道，包括了直營、分銷、托管，甚至是體系外，包括線下。去年，天貓做的核心工作是貫通四個渠道，供銷平臺的獨立正是基于給品牌一個完整的渠道交付網絡的初衷，同步支撐到天貓和淘寶兩個差異最大的市場。

    通過一張網把渠道整合好，同時提供供貨的風向標，這是非常關鍵的。渠道整合較好的賣家，基本上效率都得到了極大的提升。

    在線下零售渠道里面，對渠道貨品提供的支撐服務非常普遍，而在線上，天貓正試圖通過供銷體系的搭建，還原一個電子商務運營的指引方向。

    如今，天貓已經開放了大量的數據，可以直接到達分銷商系統，今年年底還會有一批商家可以在自己的后臺系統里面非常輕松地看到或者管控、支撐淘系的渠道。

    線上線下同步看起來比較遙遠，但是在很多商家身上已經得到了實現。因為線上平臺的存在，會讓大家發現原來互聯網零售比線下更為復雜，當然也會更有趣。當線上市場變得相對完善后，透過電子商務，品牌可以實現多渠道（包括線下）的管理。

    變革中的關鍵點

    作為一個品牌商、分銷商，尤其是支撐品牌商進行全渠道運營的平臺，我認為應當注重以下幾點：

    第一，商業定位問題。要思考如何做到真正意義上把零售和供應體系分開，就是品牌、品牌供應商和零售商，三種角色各自在這個體系里面有什么樣的決策定位。

    第二，B和C貫通，后臺統一供銷。通過去年的努力，目前天貓供銷平臺已經基本可以把后臺供應體系和天貓、淘寶零售店鋪非常通暢地連接在一起。

    第三，渠道可視，渠道授權統一管理，包括渠道商品、經銷商的服務能力等等，都需要向品牌商開放。

    第四，數據透明，品牌數據，行業、渠道、商品數據分層透明。這方面，目前已經在商家身上開始應用，天貓供銷平臺已可以做到直接跟供應商的數據打通。

    第五，開放和供應鏈的協同。以店鋪為核心的運營支撐起了目前的市場，所以當運營轉向全渠道時，同樣需要有一個支撐。這個支撐就是打通各種倉（包括虛擬倉），渠道產品、庫存等統一管理。

    第六，依托供銷，形成共享、共舉、共贏的生態圈。如上圖所示，品牌商到消費者的各個環節將是生態圈形成的主干。由于從單店轉向全渠道運營，服務商、品牌商、渠道商和消費者之間的利益分配結構將發生變化。

    在品牌商、渠道商和消費者之外，供應鏈中能夠給予服務商的利益也會增加，將形成以渠道運營為核心的服務商圈，包括渠道托盤服務商、分銷軟件商等服務商在內。