1 .老板按月給工資，由于沒(méi)有很大的發(fā)貨量，我只在下午六點(diǎn)前利用兩三個(gè)小時(shí)發(fā)貨。

計(jì)件結(jié)算，可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，是的，沒(méi)錯(cuò)。但這樣的，大部分是兼職，工作人員不穩(wěn)定，流失性強(qiáng)，倉(cāng)庫(kù)的工作一定要交給一個(gè)熟悉倉(cāng)庫(kù)的人，這樣可以減少發(fā)貨失誤以及提高工作效率。

計(jì)時(shí)拖拉。（說(shuō)實(shí)在鮮有見(jiàn)到倉(cāng)庫(kù)工作這樣結(jié)算薪資）

計(jì)件兼顧打包質(zhì)量的解決方法，并不難。打包完后再清點(diǎn)數(shù)量統(tǒng)一放到箱子中。

2.大規(guī)模的公司 ，應(yīng)該是分工的。這樣出了錯(cuò) 負(fù)責(zé)人好找。

我是一人完成所有，通常會(huì)在發(fā)貨前準(zhǔn)備好包裝材料等。還沒(méi)有遇到過(guò)一個(gè)人忙不完的時(shí)候，雙十一發(fā)了八十單左右，也是一個(gè)人。

私以為，電商發(fā)貨，聘請(qǐng)一、兩個(gè)為佳，人越多反而越混亂，因?yàn)槊總€(gè)人的發(fā)貨習(xí)慣、方法都是不一樣的。忙碌的時(shí)候 老板 其他員工空閑時(shí) 幫忙一起打包（不是發(fā)貨）。

3. 針對(duì)個(gè)人，老板人不錯(cuò)，一般發(fā)錯(cuò)，都不用賠償。。。但我負(fù)責(zé)不僅僅是倉(cāng)庫(kù)工作。完畢。

這也是我最近比較頭疼的問(wèn)題，工廠特別發(fā)貨的有兩個(gè)人

一個(gè)是我電商部門(mén)的，一個(gè)是其他部門(mén)的

績(jī)效我覺(jué)得就定底薪加獎(jiǎng)金，如果發(fā)貨沒(méi)錯(cuò)，一個(gè)月獎(jiǎng)三百

這指的是件數(shù)少的，件數(shù)多的計(jì)件

我只說(shuō)個(gè)思路，沒(méi)有其他答主那么長(zhǎng)，希望對(duì)你有所啟發(fā)。

其實(shí)題主的核心問(wèn)題只有一個(gè)，就是解決效率問(wèn)題，想怎么通過(guò)科學(xué)的激勵(lì)制度提高發(fā)貨的效率和質(zhì)量，對(duì)吧。

實(shí)際上，如果沒(méi)有一套系統(tǒng)性的考核方式（加權(quán)、KPI），無(wú)論是采用計(jì)時(shí)還是計(jì)件，都不能完全解決效率的問(wèn)題，原因很簡(jiǎn)單，計(jì)時(shí)肯定解決不了拖延、工作不積極問(wèn)題。計(jì)件呢，不同貨品、不同運(yùn)輸要求、不同包裝程序都會(huì)對(duì)工作量產(chǎn)生較大的影響。因此也不能簡(jiǎn)單地通過(guò)計(jì)件來(lái)解決。

那么怎么處理呢，應(yīng)該是對(duì)不同的商品根據(jù)勞動(dòng)強(qiáng)度、打包的復(fù)查程度、需消耗的平均時(shí)間等設(shè)定不同的權(quán)重，然后通過(guò)計(jì)件*整體權(quán)重來(lái)獲得相應(yīng)的激勵(lì)和報(bào)酬可能會(huì)更加科學(xué)一些。當(dāng)然具體操作尤其是權(quán)重的設(shè)定需要不斷地實(shí)踐和優(yōu)化，盡可能公平和科學(xué)。

至于應(yīng)該獨(dú)立完成還是分工協(xié)作，這個(gè)反而簡(jiǎn)單，怎么效率高怎么來(lái)，不同的商品應(yīng)該也不一樣，有些商品一個(gè)人完成快一些，有些商品需要幾個(gè)人配合，總之，評(píng)估還是一樣的，通過(guò)權(quán)重的設(shè)定獲得科學(xué)的計(jì)件工作量，從而通過(guò)加權(quán)計(jì)件再平均的方式進(jìn)行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。

核心思路：根據(jù)不同商品的勞動(dòng)量設(shè)置權(quán)重，計(jì)件激勵(lì)，大致思路這樣。

1 淘寶倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨人員應(yīng)該計(jì)件算工資，還是計(jì)時(shí)算工資？計(jì)時(shí)如何防止做事拖拉？計(jì)件如何兼顧打包質(zhì)量？

答：目前大多數(shù)大店（日均1000單起)，沒(méi)有單純計(jì)件或者計(jì)時(shí)，都是綜合性考核，計(jì)時(shí)防止做事拖拉的方法是設(shè)置死線，計(jì)件兼顧打包質(zhì)量的方法是獎(jiǎng)快罰錯(cuò)。

2 應(yīng)該一個(gè)人做完取貨、上吊牌、包裝、封箱的全過(guò)程，還是分工為有人專門(mén)取貨，有人專門(mén)封內(nèi)包裝，有人專門(mén)封箱？人數(shù)淡的時(shí)候三個(gè)，多的時(shí)候有五六個(gè)。

答：如果發(fā)貨人員有三人起了，分工是很有必要的事情，如果擔(dān)心有人不滿意分配的工作，可以定時(shí)輪換。

3 發(fā)錯(cuò)貨的賞罰，應(yīng)該是針對(duì)集體，還是針對(duì)個(gè)人？

答：獎(jiǎng)罰一定要落實(shí)到人

再多嘴幾句

一，脫離單量討論流程，崗位設(shè)置，績(jī)效考核是沒(méi)有意義的，日均單量50單與500單的網(wǎng)店發(fā)貨情況是完全不同的，500與5000單的情況又是一番境象，

50單的話，無(wú)所謂分不分工，盡快把貨準(zhǔn)確無(wú)誤發(fā)出即可，

500單的話，已經(jīng)需要開(kāi)始初步的人員分工，開(kāi)始使用軟件來(lái)行進(jìn)銷存管理

5000單的話，已經(jīng)需要成立專門(mén)的部門(mén)，人員之間也要出現(xiàn)層級(jí)，倉(cāng)庫(kù)也必須使用ERP系統(tǒng)

二，倉(cāng)庫(kù)的人員與設(shè)置需要留出余量，不能僅滿足現(xiàn)在，最起碼要做訂單翻倍的準(zhǔn)備，壕店可以雇專職發(fā)貨人員候著，也可以培訓(xùn)客服等其他人員，閑時(shí)做客服，忙時(shí)幫打包，動(dòng)態(tài)調(diào)配人手

三，績(jī)效考核要激勵(lì)為主，懲罰為輔，看過(guò)一些網(wǎng)店的倉(cāng)庫(kù)績(jī)效考核，TMD比交通法還狠，全是錯(cuò)罰多少錢(qián)，倉(cāng)庫(kù)的人員一看就沒(méi)心情做事

你提的這個(gè)問(wèn)題很值錢(qián)，我來(lái)免費(fèi)贈(zèng)送，希望對(duì)大家有幫助。

這不是一句話可以解決的問(wèn)題，而是一系列的措施，你的答案會(huì)需要思考幾個(gè)重點(diǎn)，我先列出來(lái)：

1、淡旺季的發(fā)貨量

2、無(wú)論是采取何種措施，都有幾個(gè)共同的KPI，包含：發(fā)貨時(shí)間節(jié)點(diǎn)、包裝品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)、正確率。

3、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的辦法與你可負(fù)擔(dān)的人事成本相關(guān)，過(guò)于不及都是不切實(shí)際。

過(guò)10個(gè)贊，我繼續(xù)寫(xiě)方法。

----新增正文開(kāi)始----

一、從淡旺季的發(fā)貨量進(jìn)行規(guī)劃

假設(shè)每人從取貨裝箱貼標(biāo)一條龍完成任務(wù)，每天可完成40單。那么從淡旺季的發(fā)貨量取得平均區(qū)間，比如淡季每天100單，旺季每天300單，則平均值為200單，按正常來(lái)說(shuō)，你需要5個(gè)人手。

上下浮動(dòng)區(qū)間定為20%左右的合理值，假設(shè)每天超過(guò)240～250單，每人負(fù)責(zé)50單內(nèi)不進(jìn)行任何獎(jiǎng)勵(lì)，這樣可以降低1個(gè)人的成本。

超過(guò)51單（含）則每單進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。按每人每天50單工作量所增加的人力成本攤提到每單應(yīng)付出的費(fèi)用，打6折之后返給現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)執(zhí)行的人員。

超過(guò)平均區(qū)間的工作量給予每單獎(jiǎng)勵(lì)有幾點(diǎn)考量：

1、你可以將KPI精確的規(guī)定到訂單數(shù)。

2、如果你越做越大，每天1000單的時(shí)候節(jié)省下來(lái)的人力成本就是上萬(wàn)元的事情，而且還在合理范圍內(nèi)。

3、假設(shè)淡季較長(zhǎng)，你也可以計(jì)算出只招聘2個(gè)人的時(shí)候如何合理的給予獎(jiǎng)勵(lì)。

那么，你可能會(huì)問(wèn)：為什么要一條龍完成任務(wù)呢？如果把工作環(huán)節(jié)區(qū)隔開(kāi)來(lái)，是不是可以相互監(jiān)督檢查呢？簡(jiǎn)化工作復(fù)雜程度是不是可以加快速度呢？

答案是：

1、除非你每天達(dá)到上萬(wàn)單以上，有充沛的人力可以輪班，否則你需要他們對(duì)自己的作業(yè)品質(zhì)和速度負(fù)責(zé)。

2、請(qǐng)注意前面提到的獎(jiǎng)勵(lì)“折算60%返還給現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)執(zhí)行人員”這句話，不是要你省下費(fèi)用，而是提供10%給品檢10%給主管，讓他們對(duì)自己的作業(yè)品質(zhì)和速度進(jìn)行監(jiān)督，剩下的20%就是提供額外福利，讓大家說(shuō)你是好老板，愿意跟隨你。

3、實(shí)際上你還省了社保費(fèi)。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是：節(jié)省不是目的，合理分配才是重點(diǎn)。

寫(xiě)到這里，后面你應(yīng)該可以自行解鎖了，最近忙，有50個(gè)贊之后我繼續(xù)寫(xiě)。

謝謝大家，每次在天空飛來(lái)飛去就會(huì)得到很多贊。那就繼續(xù)：

二、追求作業(yè)質(zhì)量

不同的品類有不同的包裝要求，所以我只能提供一些必要的考量：

1、按單挑揀和批次揀貨的品檢方式不同。如果你的品類多而復(fù)雜，批次揀貨之后檢查一次數(shù)量，裝箱之后會(huì)在檢查一次，在流程中總共有兩次機(jī)會(huì)品檢，雖然速度慢了一點(diǎn)點(diǎn)，但是錯(cuò)誤可查，錯(cuò)誤率也會(huì)降低很多。

2、動(dòng)線可以確保流程落實(shí)。貼標(biāo)、封箱底、裝箱、放單子、打包、貼單，每一個(gè)步驟也許有3-4個(gè)動(dòng)作，每個(gè)動(dòng)作都要安置好位置，方便操作人員的順手程度才是一個(gè)你真正要考量的因素。

3、品檢的作業(yè)點(diǎn)，是在挑揀貨之后、裝箱之后、發(fā)貨上車之前，要視不同品類經(jīng)營(yíng)而定，品檢關(guān)卡越多越慢，一般來(lái)說(shuō)最多只要兩個(gè)就足夠了，更多情況其實(shí)我在設(shè)計(jì)流程的時(shí)候上下流程就已經(jīng)天然的品檢了。不過(guò)，無(wú)論如何，發(fā)貨后的小盤(pán)點(diǎn)是必須的。

4、好好思考如何簡(jiǎn)化裝箱、簡(jiǎn)化折疊包裝箱、簡(jiǎn)化不必要的麻煩，又能不破損又耐摔才是王道。

出貨不是頭疼的問(wèn)題，退貨才是。

先說(shuō)計(jì)件問(wèn)題

我認(rèn)為計(jì)件結(jié)算適合規(guī)模化的大賣家，比如日發(fā)貨單量至少在500票以上的規(guī)范化包裝的商品。這樣有助于商家降低打包成本。

那么什么是規(guī)范化，我們知道在工廠里的工人都是計(jì)件結(jié)算的，但是他們的每一個(gè)勞動(dòng)時(shí)間是可以固定量化的，強(qiáng)度也是可以量化的。比如說(shuō)縫一個(gè)袖子，裝一個(gè)拉鏈。在這樣的情況下，工廠需要工人在最有限的固定工作時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造最大化的效益。那么用計(jì)件來(lái)算工資是最合適的。計(jì)件就是最大程度的壓榨勞動(dòng)力。

那么如果放到淘寶的打包情況下，就要求把發(fā)貨給標(biāo)準(zhǔn)化。比如說(shuō)有所有的商品有專業(yè)的配貨人員，而打包工只負(fù)責(zé)核對(duì)清單裝箱封膠帶，而在這中間，所有的商品都有一個(gè)正好合適的箱子來(lái)放置。也就是說(shuō)打包工的工作步驟被簡(jiǎn)單明確化，核對(duì)-裝箱-封箱-拉3次膠帶。在這樣的情況下，可以采用計(jì)件法則。

這里說(shuō)到云倉(cāng)儲(chǔ)的事情，現(xiàn)在各大快遞公司在大城市開(kāi)始搞試點(diǎn)，建立云倉(cāng)庫(kù)。包括淘寶的自有聚劃算云倉(cāng)庫(kù)。云倉(cāng)庫(kù)的流程就是賣家把商品入庫(kù)到快遞公司的一個(gè)超大倉(cāng)庫(kù)里。然后每一個(gè)商品都有明確的位置和編號(hào)。當(dāng)訂單產(chǎn)生后，倉(cāng)庫(kù)工作人員立刻將該筆訂單的商品根據(jù)編號(hào)和位置信息配貨完成后交給包裝工。那么云倉(cāng)庫(kù)里的打包工都是計(jì)件結(jié)算的。因?yàn)榇笮驮苽}(cāng)庫(kù)每天發(fā)貨能至少達(dá)到上萬(wàn)票。而入云倉(cāng)庫(kù)也要求你的商品是規(guī)范的可簡(jiǎn)單包裝。不可以多出步驟，比如說(shuō)玻璃制品有他特別的包裝就不可以。或者尺寸長(zhǎng)短不一的特別難包也不可以。那么在這樣的情況下，云倉(cāng)庫(kù)的包裝工就需要在有限的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出最大化的效益，勞動(dòng)力必須要被徹底的壓榨，所以必須要采用計(jì)件工資對(duì)于老板是最有利的。

我們來(lái)算一筆賬，我們拿上海來(lái)計(jì)算。目前我們每天8小時(shí)的打包工，月薪為3000元包吃住，就算他3000每個(gè)月，一個(gè)月30天算，一天100塊錢(qián)。4個(gè)打包工一天400元。按照我們店鋪的平均日發(fā)件量，差不多600票。也就是一個(gè)工人一天打150個(gè)包裹。去除包裝成本這些不計(jì)，一個(gè)工人大約打包的費(fèi)用是0.7元。

然后我們說(shuō)云倉(cāng)庫(kù)，按照我目前知道我們這邊匯通老板搞的云庫(kù)，他給我的價(jià)格是4毛錢(qián)一個(gè)件。而一個(gè)云倉(cāng)庫(kù)的工人的計(jì)件工資是2毛錢(qián)一個(gè)包裹，他一天要至少打400個(gè)包，一天能賺80塊錢(qián)。當(dāng)然400個(gè)絕不是極限。距離極限還很遠(yuǎn)。因?yàn)樗麄兊墓ぷ鲿r(shí)間大約在14個(gè)小時(shí)左右。實(shí)際上熟練工一天打個(gè)600個(gè)沒(méi)問(wèn)題。（前提是標(biāo)準(zhǔn)化的打包）。

那么現(xiàn)在我把店鋪訂單里600票分出400票給云庫(kù)，剩下200票是包裝比較復(fù)雜無(wú)法入云倉(cāng)的。這200票我用1個(gè)工人+一個(gè)兼職工人來(lái)解決。（這里不考慮突發(fā)活動(dòng)情況），那么我的支出變成了160（云庫(kù)支出）+140（店鋪支出）=300元。我省下了100元外加其他成本（比如時(shí)間，配貨，入庫(kù)，額外的物流支出等等），總的來(lái)說(shuō)還是劃算的。隨著你的訂單如果更多，1000票/日或者到2000票每日，入云庫(kù)能省下更多。

所以如果個(gè)人要搞計(jì)件打包工資，你需要前提是件的數(shù)量夠多，并且包裝變得標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)橐坏┯?jì)件后，工人會(huì)希望多打包來(lái)獲得更多的報(bào)酬，一旦無(wú)包可打，會(huì)引起工人的反感。

然后我們來(lái)說(shuō)這些流程，就是到底是一個(gè)人干全部活 還是流水線操作。

從流程上來(lái)說(shuō)，規(guī)模化的大型倉(cāng)儲(chǔ)肯定是必須要流水線操作才能提升效率降低出錯(cuò)率。

但是淘寶賣家的話有大有小，對(duì)于小型賣家。比如每天就發(fā)幾十單的，你再搞流水線操作的話會(huì)大大的提升你的成本。然后打包工沒(méi)事干了，配貨也沒(méi)事干了。因?yàn)樘幚砟愕膸资畣伟鼘?shí)在太容易了。所以小型店鋪適合全能型的人，我的建議是小店鋪應(yīng)該花高薪培養(yǎng)一個(gè)全能的負(fù)責(zé)的人員，這個(gè)人員你就一直養(yǎng)著，如果將來(lái)你壯大了他就可以立刻上手開(kāi)始幫你帶團(tuán)隊(duì)。

其實(shí)，這就和公司運(yùn)作一樣，有些小公司人他媽沒(méi)幾個(gè)，卻設(shè)置這個(gè)部門(mén)那個(gè)部門(mén)，還要審批匯報(bào)層層環(huán)節(jié)。設(shè)置這種運(yùn)作模式的領(lǐng)導(dǎo)一般都是大公司出來(lái)的，他腦子里的那套流程全是標(biāo)準(zhǔn)化的大企業(yè)運(yùn)作思路。所以他不懂小公司的運(yùn)作思路。很多小公司就都死在這個(gè)上面。公司小就應(yīng)該簡(jiǎn)化流程環(huán)節(jié)提高效率。而公司大才需要細(xì)分化環(huán)節(jié)才能提高效率，確保工作開(kāi)展可控。

放到倉(cāng)庫(kù)流程上也是如此。小倉(cāng)庫(kù)就要簡(jiǎn)化，培養(yǎng)全能型人才。大倉(cāng)庫(kù)才需要規(guī)范化

最后一點(diǎn)是獎(jiǎng)懲，如果是全能型的人不是規(guī)范化流程化的。就不要搞什么獎(jiǎng)懲了。一個(gè)月沒(méi)什么錯(cuò)多發(fā)個(gè)1，200塊錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)。出了什么錯(cuò)口頭上說(shuō)一下。就我們家每天幾百單，我一般也不罰的。不做懲罰措施。關(guān)鍵是培養(yǎng)認(rèn)真的人，我們這種還是小小公司，團(tuán)隊(duì)還是講人情講凝聚力的。2個(gè)禮拜前隔壁天貓店老板興沖沖的跑來(lái)給我看他給客服團(tuán)隊(duì)制定的績(jī)效考評(píng)制度，我一看咋舌，什么超過(guò)20秒沒(méi)回的扣5塊。。沒(méi)和顧客說(shuō)你好謝謝再見(jiàn)的，扣5元。。銷售沒(méi)達(dá)到多少的 扣10元。。總共30多條。。我說(shuō)你執(zhí)行不下去的，結(jié)果上禮拜五2個(gè)客服直接不干了辭職了。他只能取消這個(gè)考評(píng)制度。這種考評(píng)制度放到200人客服團(tuán)隊(duì)去，你這個(gè)考核就沒(méi)問(wèn)題。。你放到一個(gè)5個(gè)人的團(tuán)隊(duì)搞這搞那的。很多人生意不好了，包裝環(huán)節(jié)出問(wèn)題了。詢單轉(zhuǎn)化率下降了。就開(kāi)始在這上面動(dòng)腦筋。這樣是不對(duì)的。

--------------------------------------

我在打包的工作成本和包裝材料成本的博弈中，我選擇了降低工作成本，提高包裝材料成本。

是這樣的，有的商品，你專門(mén)為它去定制一個(gè)包裝，可以大幅降低打包的困難度，但是卻讓你一個(gè)包裝成本直接上漲數(shù)元。比如你本來(lái)可以讓包裝工多包幾層氣泡膜，再裁剪一下紙板覆蓋加硬一下，然后再套一個(gè)麻袋。。這讓一個(gè)包裝工花在這個(gè)件上可能多了5分鐘，而定制一個(gè)定型珍珠棉板材，然后直接裝在定制的5層瓦楞盒里。1分鐘內(nèi)解決。在這個(gè)上面，我認(rèn)為還是選擇時(shí)間大于成本。