如上圖所示，格力未來的收入增長，是比較穩(wěn)健，甚至有點保守的估算，而小米未來的收入增長，則是按最樂觀的預(yù)期估算。但保守有保守的道理，樂觀也有樂觀的理由。客觀地講，這兩種估算都不算離譜，也基本符合所代表行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和市場預(yù)判。但最終這兩個企業(yè)誰輸誰贏，關(guān)鍵還是要看雙方的決斷力和執(zhí)行力了。決斷力的較量，未來的主要看點是看誰有更好的戰(zhàn)略布局，誰能更快地找到新的增長點，誰又能犯更少的錯誤。執(zhí)行力的較量，未來的主要看點則是商業(yè)模式如何優(yōu)化的較量，團隊建設(shè)的較量，以及創(chuàng)新能力的較量。

這兩家企業(yè)其實有相似點和可比性。譬如雷軍強調(diào)的“專注、極致、快、口碑”成功七字訣，套在格力身上也適用——格力只專注空調(diào)領(lǐng)域；在產(chǎn)品質(zhì)量和工業(yè)設(shè)計方面，也頗講極致風格，用董明珠的話講，就是把“把產(chǎn)品當藝術(shù)品做”；而格力對市場的反應(yīng)，也頗以速度和效率見長；說到口碑，自1995年起，格力空調(diào)的產(chǎn)銷量和市場占有率連續(xù)18年牢據(jù)行業(yè)第一的事實，就足以說明一切問題。

雙方最大的不同則是商業(yè)模式的不同，格力是傳統(tǒng)制造業(yè)的代表，以重資產(chǎn)運營見長，小米則是以互聯(lián)網(wǎng)模式做硬件的行業(yè)新貴，以輕資產(chǎn)運營見長。而已成功推出MITV(小米電視)的小米，會不會深度攪局，甚至重新洗牌家用電器產(chǎn)業(yè)？

商業(yè)模式的比較

特別有趣的一點，就是雙方都高度自信自己的商業(yè)模式，都以為自己是先進生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的代表，而對另一方的商業(yè)模式則是懷疑和抨擊。那我們不妨就先從商業(yè)模式談起。

在我看來，商業(yè)模式?jīng)]有先進不先進一說，只有合適不合適一說。輕易地把商業(yè)模式劃分為傳統(tǒng)的和互聯(lián)網(wǎng)的兩種，是很輕浮的行為，而信口就說互聯(lián)網(wǎng)的先進，傳統(tǒng)的落后更是不要臉的行為。

在傳統(tǒng)制造業(yè)的空調(diào)領(lǐng)域，格力選擇了“產(chǎn)業(yè)鏈重直整合”的商業(yè)模式，上游涵蓋了壓壓縮機、電機、漆包線、電容等核心部件的制造，中游涉足了空調(diào)設(shè)計、品牌影響，組裝制造，下游則自建強大的銷售渠道。這樣的商業(yè)模式，不但可以確保格力在核心部件方面不受國外供應(yīng)商的戰(zhàn)略制約和技術(shù)封鎖，也最大程度確保了企業(yè)的自主性和品牌創(chuàng)造力，同時由于對全產(chǎn)業(yè)鏈的有效把控，還可以實現(xiàn)成本最小化，利潤最大化的目標。還需要強調(diào)的是，格力強勢自建的銷售渠道，不但有助于提升品牌影響，確保品質(zhì)服務(wù)，同時也為企業(yè)提供了充沛的現(xiàn)金流保障。只要仔細看看格力近年來的財務(wù)報表，你就會承認，格力在董明珠的領(lǐng)導(dǎo)下，將集團經(jīng)營、管理、財務(wù)三方面的協(xié)同效應(yīng)已發(fā)揮到極致，其商業(yè)模式是非常成熟，非常健康，也是非常成功的。

再說信息產(chǎn)業(yè)的智能手機領(lǐng)域。小米選擇了互聯(lián)網(wǎng)模式，一來生逢其時，二來也符合信息科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。智能手機行業(yè)最大的特征就是供應(yīng)鏈的全球化布局和專業(yè)化分工。搞芯片的專注研發(fā)，譬如德州儀器、高通、聯(lián)發(fā)科等，搞生產(chǎn)的專注生產(chǎn)線優(yōu)化，譬如富士康、英華達等。至于操作系統(tǒng)，感謝谷歌公司提供的android開源手機操作系統(tǒng)，有志于做手機的品牌商家，只需要專注做好手機外型設(shè)計和系統(tǒng)UI優(yōu)化就OK。這也是為什么當下那么多不搭界，不靠譜的明星達人，甚至阿貓阿狗都敢毫不臉紅宣布做手機的緣故。換言之，這個行業(yè)“輕資產(chǎn)”運營是主流，也是王道。

也就是說，無論格力的垂直整合，還是小米的互聯(lián)網(wǎng)模式，都是符合各自行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，一個必須“重”，一個最好“輕”，都是企業(yè)結(jié)合實際情況做出的理性抉擇，談不上孰優(yōu)孰劣。未來幾年內(nèi)，雙方的商業(yè)模式也都會隨著時代和行業(yè)變化而進行升級調(diào)整，甚至有彼此滲透融合的可能。畢竟，家用電器智能化是趨勢，智能手機一體化控制也是趨勢。

格力未來發(fā)展預(yù)測

在這個商業(yè)變革迅猛的時代，對未來進行準確的預(yù)測是一件很容易被笑話的事情。哪怕是短短的兩三年間，市場發(fā)生的巨變也往往不可思議。特別是受互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（思維）沖擊明顯的3C行業(yè)和電商行業(yè)，大牌企業(yè)的快速沉淪，新型電商的迅猛崛起，以及這股新技術(shù)、新思想大潮波及的傳統(tǒng)行業(yè)，其市場的洗牌速度和力度，往往令人咋舌不已。但是，在這個信息前所未有開放的時代，只要對商業(yè)有足夠深入的了解，對未來有足夠深刻的洞見，做點靠譜的預(yù)測也不是說沒有可能的。

先說格力。綜合格力現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)能潛力及戰(zhàn)略布局、發(fā)展規(guī)劃等因素，再依據(jù)近幾年格力的財務(wù)狀況和市場表現(xiàn)，預(yù)計到2017年，格力的營業(yè)總收入將達到2000億元。按業(yè)務(wù)品類劃分，其中“家用空調(diào)”收入1400億元(2013年預(yù)計1050億元)左右；“商用(中央)空調(diào)收入400億元(2013年預(yù)計150億元)左右；”小家電“收入50億元(2013年預(yù)計不超過20億元)；”“其他”(壓縮機、電容、漆包線、模具等)收入50億元(2013年預(yù)計18億元)；“銷售平臺及服務(wù)”收入100億元。

這組預(yù)測的數(shù)據(jù)需稍加說明。在家用空調(diào)領(lǐng)域，格力憑借“1赫茲變頻“的領(lǐng)先技術(shù)優(yōu)勢和”家用中央空調(diào)“的巨大市場空間，實現(xiàn)1400億元應(yīng)該不是問題；在中央空調(diào)領(lǐng)域，格力自2008年進入該領(lǐng)域以來，市場成績一直很驕人。特別是今年4月成立了珠海格力暖通制冷設(shè)備有限公司，未來幾年，格力必然”冷暖“通吃，中央空調(diào)也應(yīng)是其重點發(fā)力的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實力夠強，市場夠大，400億元說實話有點保守了；小家電也是格力的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，從2014年起，格力小家電將統(tǒng)一啟用”大松“品牌，實施新的擴張計劃，但考慮到小家電領(lǐng)域的激烈競爭態(tài)勢，以及格力在此領(lǐng)域并不具備更多技術(shù)優(yōu)勢和市場先機的事實，只能保守估計在50億元左右。其他收入里，需要強調(diào)的是壓縮機一項。2014年，格力凌達壓縮機的產(chǎn)能將擴張到4000萬臺，未來或許還有增產(chǎn)可能，但考慮到格力雄心勃勃的戰(zhàn)略規(guī)劃，這些產(chǎn)能幾乎100%都能被格力內(nèi)部消化，所以未來這一塊對外收入不會太大，50億元應(yīng)該是個比較合理的數(shù)字。

最后需要重點說明的是”銷售平臺及服務(wù)“。自2011年底開始，董明珠就在謀劃一盤很大的棋。先是新成立一家”北京盛世恒興格力國際貿(mào)易有限公司”，然后用兩年的時間，對全國各個區(qū)域銷售公司的渠道進行優(yōu)化整合，最終建立起一個更有控制力和執(zhí)行力的全國性渠道網(wǎng)絡(luò)；同時，還對原有15000家的格力專營店進行升級改造，重點建設(shè)了許多營業(yè)面積在500~1000平方米的大型“旗艦店”。如此以來，格力的銷售核心直指終端市場，渠道下沉得更到位，也更貼近消費者，從而可以更從容、更積極、更靈活地應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)模式?jīng)_擊下，預(yù)期或超預(yù)期的渠道變革。

事實求是地講，董明珠對于互聯(lián)網(wǎng)模式對傳統(tǒng)制造業(yè)及零售業(yè)沖擊的思考和應(yīng)對，要遠比我們想象得要早、靈敏并深刻。當然，董明珠是實干家，不是理論家，而且視野只專注空調(diào)領(lǐng)域和格力本身，所以可能在現(xiàn)場采訪時的表達，不夠高級，不夠精辟，但只要仔細觀察格力的企業(yè)行為和戰(zhàn)略布局，就不能不佩服這位傳奇女企業(yè)家的眼光和能力實在是高。譬如對電器智能化的探索。早在2011年，格力就攜手中國移動，成功研制出中國首款物聯(lián)網(wǎng)空調(diào)——“e炫”，后又陸續(xù)推出 “e尊”、“e鉑”共三大系列精品空調(diào)，用戶通過手機或互聯(lián)網(wǎng)輸入指令，就能對空調(diào)進行全方位遠程操控，輕松實現(xiàn)智能生活。再譬如對信息化的重視。2013年，格力電器成立信息化委員會，董明珠親自擔任主任。對于互聯(lián)網(wǎng)時代“大數(shù)據(jù)”的應(yīng)用，她的態(tài)度是非常積極的，如她所言：“既然有（互聯(lián)網(wǎng)）這樣的時代產(chǎn)物就要充分地運用。”再譬如對電子商務(wù)的認知。董明珠堅持的原則是不跟風，而是順其自然地進入，她最在意格力這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，“關(guān)鍵是想清楚怎么做”。

而對于格力渠道的大力度整合，說明董明珠應(yīng)該想清楚，或至少部分想清楚了格力該怎么做。根據(jù)合理的猜想，董明珠應(yīng)該著力把現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)升級成一個打通線上和線下的O2O綜合服務(wù)平臺。譬如通過和馬云的線上合作，其遍布全國的15000家格力專營店則成為產(chǎn)品終端體驗中心，以及貨物自提點或毛細物流配送點。甚至還有可能，正如投資海爾日日順一樣，馬云也許會很快投資格力新成立的“盛世恒興”公司，聯(lián)合打造一個大家電的線下展示、物流配送和維修服務(wù)的開放式O2O平臺。

正如我們所知，空調(diào)的產(chǎn)品壽命周期雖長，但維修和保養(yǎng)的周期也長，那么需要服務(wù)的空間和市場自然也大。而無論家用空調(diào)，還是商用空調(diào)，目前普遍存在著“售后服務(wù)體系不完善、三包期限縮水、售后服務(wù)價格昂貴”等諸多問題。既然大部分空調(diào)企業(yè)沒有實力提供格力“六年保修”的服務(wù)，那么格力為什么不趁機整合一下整個空調(diào)行業(yè)無序、落后，甚至野蠻的售后服務(wù)市場？再試想一下，如果把格力的“空調(diào)維修保養(yǎng)”融入支付寶本地化生活服務(wù)體系中，憑借格力的品牌優(yōu)勢和支付寶龐大的用戶群體，這個市場成長的速度和增量，都是不可想象的。

討論至此，我們再細細回想12月12日當晚的典禮現(xiàn)場，馬云一二再，再二三地拉偏架，或許正是他早就看清楚了這一點，所才以敢壞壞地以玩笑口吻“威脅”董明珠，強調(diào)只有和阿里好好合作才能贏。也就是說，格力未來發(fā)展最大的變數(shù)，不在于應(yīng)對什么樣的競爭對手，而是取決于以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)身份擁抱互聯(lián)網(wǎng)化時的力度和深度。其中，選擇什么樣的戰(zhàn)略合作伙伴自然也非常關(guān)鍵。馬云不見得人見人愛，但對董明珠而言，恐怕又是她當下必須合作，也是必須喜歡的“小伙伴”。

小米未來發(fā)展預(yù)測

從某種程度上講，格力所在的空調(diào)行業(yè)是周期性波動最小的行業(yè)，而小米所在的智能手機行業(yè)則是周期性波動最大的行業(yè)。格力可以很驕傲地宣稱自己堅持23年做空調(diào)，可以制訂長遠規(guī)劃做研究，可以很從容地搞重資產(chǎn)投入和產(chǎn)業(yè)布局。但小米不能。別說20年，就是10年之后，還存不存在手機這種通訊介質(zhì)都很難說。所以我們只談未來5年小米的成長可能。5年之后小米成龍還是變蛇，甚至消亡，就已經(jīng)不屬于我們本次討論的范疇了。

對于小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司來講，最聰明的成長策略就是緊隨科技領(lǐng)域的變化，應(yīng)時順勢而為。再具體點講，就是身為Android系的先鋒代表，應(yīng)該堅定“跟隨模仿”戰(zhàn)略，成功復(fù)制蘋果公司的商業(yè)模式，間接參考三星公司的創(chuàng)意靈感，然后最大程度本土化和特色化，并以高性價比優(yōu)勢和快速反應(yīng)能力，快速占領(lǐng)市場。至少目前來看，小米公司一直是這么做的，它取得成功的最關(guān)鍵因素也在于此。至于雷軍說的“專注、極致、快、口碑”七字訣，則是正確的廢話，參考意義不大，因為套到許多成功的(互聯(lián)網(wǎng))公司身上也都講得通。

只有洞悉了小米的商業(yè)秘籍，對其未來的預(yù)判才會相對容易些。假設(shè)雷軍及其團隊能一直保持頭腦清醒，未來幾年不犯太過保守或輕易冒進的錯誤，那么以最樂觀的估計，小米2017年的營業(yè)總收入有望突破2100億元。其中，小米手機收入可以達到1100億元(出貨量或能突破7000萬臺)；小米電視收入可以達到400億元(出貨量或達到2000萬臺)；小米平板收入可以達到300億元(出貨量或達到3000萬臺)；小米手表收入可以達到150億元(出貨量或達到1000萬臺)；MIUI、軟件及服務(wù)收入可以達到100億元；配件及其他收入可以達到50億元。

蘋果公司產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)示意圖(2013年蘋果公司財報)

如果說格力的預(yù)測數(shù)據(jù)還有些事實依據(jù)的話，那么小米的這組預(yù)測數(shù)據(jù)就有點信口胡說之嫌。因為小米還是個誕生不久的嬰兒巨人(Baby Giant)，未來的“三頭六臂”怎么長，還真是說不清。但考慮到小米的模仿跟進戰(zhàn)略，參照蘋果公司的發(fā)展路徑和科技的未來發(fā)展趨勢，小米的未來產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和收入成長，也許擺脫不了類似的發(fā)展布局和成長框架。

——小米手機。到2017年，小米手機或和現(xiàn)在的蘋果手機一樣，能夠完成7次迭代。應(yīng)該堅持的還是小米系的中端機和紅米系的低端機兩大產(chǎn)品線。間或有可能玩些“私人定制”的準高端或鈦金級發(fā)燒機型，譬如叫“金米”。根據(jù)IDC預(yù)測，2017年智能手機全球出貨量將增至15億部，從增長率看，除中國外，巴西和印度也位列前茅，屆時大概44.9%將銷往中國、巴西和印度三個國家，其中中國的出貨量達到4.6億部。看懂了這個預(yù)測，我們便也恍然明了雷軍為何聘請巴西人Hugo Barra（雨果·巴拉）不做老本行（他之前任谷歌的Android產(chǎn)品副總裁），而是擔任小米全球業(yè)務(wù)首席官的理由了。當然，小米的海外戰(zhàn)略，借文化優(yōu)勢和地緣優(yōu)勢，第一步肯定是大中華區(qū)和東南亞。譬如最新消息宣稱新加坡將是小米出口的第一個國家。可猜想的是，新加坡130萬外籍勞工（印度人居多）或許成為小米手機最主力的消費群體。扯到這兒就忍不住想多扯一句，出口東南亞的小米機型，強烈建議多搞些“土豪金”色系，大屏幕，全金屬外殼，如果再能刻些繁復(fù)的花紋就更好了。總而言之，到2017年，小米手機出貨量超過7000萬臺絕不是夢想，而且海外市場的貢獻率可能超過30%。

——小米電視。到2017年，小米電視的價位可能降至2000元以內(nèi)，47英寸屏幕估計不變（但會更薄），性能則會大幅升級，裸眼3D成為標配，音效更棒，聲控系統(tǒng)會有質(zhì)的分躍，譬如聲控換臺、聲控搜索、聲控點播等成為最主流的操控方式。只要小米在硬件方面做到集成最優(yōu)，成本最低，在軟件方面創(chuàng)新不斷，用戶體驗不斷優(yōu)化，那么2000萬臺的出貨量，肯定不是問題，甚至可以說太保守了。未來5年的消費市場是什么？是九零后結(jié)婚成家的高峰期，是“兩個年青人獨立擁有第一臺電視”的剛性需求時期；是八零后改善居住條件，以及孩子長大需要購買“家庭第二臺電視”的需求旺盛時期。不智能，或智能化不夠好，九零后的小倆口會很不習慣，零零后的孩子也是不會答應(yīng)的。而對這兩個主力消費群體而言，無論與目前市場其他智能電視對比，還是將要出現(xiàn)的蘋果電視（I-TV）相比，性價比極高，體驗很棒的小米智能電視無疑都是非常具有殺傷力和誘惑力的。

——小米平板。小米要出這款產(chǎn)品已基本是鐵定的事實，最終可能也如蘋果一樣，出Pad和Mini兩款，基本款和蘋果競爭，MINI款和亞馬遜的Kindle競爭。畢竟，放眼全球，除了蘋果和kindle，還沒有哪一款平板既出位又出彩。我們必須坦承的一個事實，那就是小米高性價比的核心競爭優(yōu)勢，源自對相關(guān)硬件集成的深刻理解和全球供應(yīng)鏈的精準整合上。哪個廠家不服氣，可先推出一款同樣價位、同樣配置的機型PK下再說。何況，在操作系統(tǒng)方面，小米的MIUI恐怕是全球范圍內(nèi)對Android優(yōu)化最好的。所以小米平板的推出，是小米放大其核心競爭優(yōu)勢，求取規(guī)模效益的必然擴張路徑，也是小米在全球范圍內(nèi)準備“攻城略地”的戰(zhàn)略前奏。對米粉和消費者來講，只需做好再一次瘋狂尖叫的準備，而對競爭對手而言，則需要好好反思了。

——小米手表。不出意料的話，小米的智能手表應(yīng)在未來兩三年內(nèi)上市。小米最可能，也最應(yīng)該做的是兩款。一款針對老年群體，權(quán)當叫“銀米”，主要分黑、紅兩色。除了打電話基本功能外，若能集成測血壓、測心跳等健康管理功能，以及聽廣播、語音拔號、語音對講、語音提醒、語音天氣播報、語音公交查詢、語音導(dǎo)路等適合老年人需求的生活服務(wù)功能，價格再可以控制在1000元以內(nèi)的話，那么一定會成為一款比“腦白金”還要火爆的超級產(chǎn)品了。另一款則針對學生群體，權(quán)當叫“青米”，可分五彩或七彩系列。除了電話功能外，再集成跑步、跳繩、測血壓和心跳等健康管理功能，以及GPS追蹤、個性鬧鐘、家長提醒、課程表、英漢詞典、學生計算器、錄音、語音聊天、音樂管理等學習娛樂功能，價格可控制在800元以內(nèi)，那么這款產(chǎn)品也一定有著巨大的市場空間。需要說明的是，在硬件集成和成本控制方面，小米應(yīng)該不會遇到多大難題，關(guān)鍵還在于基于MIUI操作系統(tǒng)基礎(chǔ)上的軟件優(yōu)化和應(yīng)用開發(fā)。小米如何深挖“粉絲經(jīng)濟”的潛力，當然是要靠產(chǎn)品說話，要靠服務(wù)說話，也要靠創(chuàng)新說話。至于未來市場的預(yù)測，美國市場研究公司Juniper Research最新發(fā)布的數(shù)據(jù)表示，今年全球智能手表出貨量僅為100萬塊，但2018年有望達到3600萬塊。但我以為這樣的預(yù)測太過保守，如果小米手表在功能設(shè)計上有針對性的突破，加上一貫的高性價比優(yōu)勢，這兩款玩具版、中低端的準手機替代品，可能單是中國的銷量，都有可能突破2000萬臺。最后要補充一點，小米智能手機要引爆市場，還假定在一個前提，那就是未來幾年內(nèi)手機支付、*卡已經(jīng)非常成熟普遍的前提下。因為對于老年人和兒童而言，戴塊手表*公交卡或買菜什么的，自然要更安全和方便些。

小米的另一種可能

鑒于未來智能手機龐大的市場想象空間，以及對“移動互聯(lián)網(wǎng)入口”的非理性搶奪，未來兩三年內(nèi)，智能手機市場的競爭，依然會非常激烈，甚至會非常瘋狂。面對蘋果、三星、諾基亞（微軟）、亞馬遜等國外IT巨頭的虎視眈眈，我以為國內(nèi)好多企業(yè)，瘋狂搶做智能手機，實在有些不智。至少有一點，既然絕大部分都采用Android的開源操作系統(tǒng)，為何不統(tǒng)一使用MIUI呢？干嘛非要自己開發(fā)呢？這不但給消費者的使用帶來極大的不便，學習成本高不說，也嚴重影響了用戶的體驗。人人都在談閉環(huán)，人人都在搶入口，問題是除了都堵在“人文和科技的十字路口”外，也沒見哪一個突圍，變得有出息些。

如果我們相信信息產(chǎn)業(yè)的“70-20-10”律以及手機生態(tài)系統(tǒng)“強者更強、弱者更弱”的馬太效應(yīng)，就必須老實地承認，全球范圍內(nèi)的智能手機市場，我們國家可能出不了老大，但齊心協(xié)力，培養(yǎng)一個老二還是有可能的。現(xiàn)如今，國內(nèi)眾多智能手機企業(yè)擠在一起，拚得頭破血流，就爭那不到10%的利潤市場，有意思嗎？當然，許多企業(yè)不是不承認這個規(guī)律或效應(yīng)，而是都自信自己有能力成為控制中國市場20%份額的“老二”。

自然這是不可能的。特別是小米橫空出世以來，許多IT界的大佬都已經(jīng)開始認真反思。譬如不久前聯(lián)想CEO楊元慶曝光的內(nèi)部郵件，就反應(yīng)出要向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)模式學習和轉(zhuǎn)型的態(tài)度。其實也反應(yīng)出一種實實在在的焦慮。坦率地講，我佩服楊元慶的勇氣，但并不看好聯(lián)想的轉(zhuǎn)型。正如許多大企業(yè)一樣，聯(lián)想也患有“行業(yè)傲慢”、“思維慣性”、“利益格局固化”等大公司病，具體表現(xiàn)就是什么都想當老大，對新事物理解容易套用傳統(tǒng)工業(yè)思維，想改變又受制于部門利益的相互制衡，于是制造起產(chǎn)品來，永遠都是匆匆忙忙設(shè)計，匆匆忙忙推廣，一旦失控又匆匆忙忙叫停。這幾年來聯(lián)想一直忙著轉(zhuǎn)型，但總給人以上氣不接下氣的慌亂之感。其實聯(lián)想重新定位的思路很簡單，那就是必須清醒地意識到，自己最核心的競爭力不是品牌塑造，也不是產(chǎn)品制造，而是供應(yīng)鏈的管理控制和銷售團隊的強悍高效。

那么我們不妨順勢思考下去。未來是否會有這樣一種可能，那就是由柳傳志、任正非這樣的大佬出面，在小米發(fā)起的第五輪融資過程中，高調(diào)介入，來一次更高層面、更大手筆的深度整合。除了強勢資本注入外，甚至可以把聯(lián)想和華為的手機業(yè)務(wù)都融入進來。以當前智能手機市場的份額為例，聯(lián)想、華為差不多都在10%左右，未來一兩年小米的份額也應(yīng)該差不多。如果三者合一，就基本占據(jù)30%以上的市場份額，也唯有這樣的規(guī)模體量，一方面才能加速國內(nèi)智能手機行業(yè)的洗牌，減少不必要的資源內(nèi)耗，從而更好地澄清市場環(huán)境，形成良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)；另一方面我們的國產(chǎn)智能手機也才能更好地優(yōu)化資源和積累實力，從而應(yīng)對未來更嚴峻的挑戰(zhàn)，去和國際IT巨頭一爭高下。

試想一下，小米強大的前端服務(wù)和軟件設(shè)計能力，加上華為強大的科技研發(fā)和生產(chǎn)制造能力，再加上聯(lián)想遍布世界各地的銷售網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理，這三家企業(yè)如果盡早結(jié)成聯(lián)盟，或融為一體，真正做到虛實結(jié)合，強強聯(lián)合，那么世界將會怎樣？對，除了蘋果和三星，一定會強勢涌出一個可與兩者相抗衡的“第三極”智能手機品牌。這個中國造的品牌企業(yè)，其市值快速超過1000億美元，也應(yīng)該不是什么夢想。

問題是，三家公司的大佬可能都放不下一些“執(zhí)念”，那就是誰收購誰的問題，誰是老大的問題，將來養(yǎng)育的孩子叫什么名字的問題。這些層面的問題，已經(jīng)不屬于商業(yè)策略或雙方搏弈的問題，而是如何擺正人性欲念的問題，如何綻放氣魄格局的問題。

最后一點感悟

以一萬字的文章體量對一場賭局進行深度分析，根本目的不是論證誰輸誰贏，而是期望回歸商業(yè)本質(zhì)，認真討論一下傳統(tǒng)制造業(yè)和新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式如何優(yōu)化互補之道。

對于傳統(tǒng)制造業(yè)而言，正如海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏所言，開放型制造平臺，是未來發(fā)展大勢所趨。傳統(tǒng)制造業(yè)的大廠房、生產(chǎn)線、倉儲物流等“重資產(chǎn)”的價值永遠存在，改變的只是互聯(lián)網(wǎng)模式下的流程優(yōu)化和潛力激活。譬如以后大家在網(wǎng)上可以直接在虛擬的智動化生產(chǎn)線上訂制自己喜歡的空調(diào)、電視、汽車等產(chǎn)品，人人都是設(shè)計師，換顏色，定款式，或小批量團購，或個性化定制，從而打造專屬自己的產(chǎn)品。理論上講這些都容易實現(xiàn)，因為對于高度智能化、模塊化、自動化的生產(chǎn)線而言，只是改變一段編碼而已。可預(yù)見的未來，跨界合作的雙品牌將是大趨勢。譬如小米和格力合作米系列智能空調(diào)，和海爾合作米系列智能冰箱，也都不是說沒有可能。至于傳統(tǒng)制造業(yè)的物流倉儲、售后服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化，馬云和海爾、格力展開或即將展開的合作，已指明了方向，在此就不再贅述。

而對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，結(jié)合行業(yè)特點和時代變化，其商業(yè)模式是永遠“輕”下去，還是“半輕半重”，還是“由輕變重”，則要根據(jù)各個企業(yè)的實際情況和成長基因，審時度勢地做出判斷了。重的企業(yè)不必刻意地一味減輕，輕的企業(yè)也不必圖面子一味增重。套用李克強總理的一句話，經(jīng)營企業(yè)最重要的還是“用好增量，盤活存量”。

重新回到“董明珠和雷軍10億元對賭“這一新聞話題上。董明珠和雷軍都是非常值得敬重的企業(yè)家。能成非常之事，必是非常之人，他們在各自領(lǐng)域取得的非凡成就，已足已證明他們的能力和眼光。所以我們做商業(yè)觀察和分析的，便是不同意他們的判斷或說法，也必須尊重他們已成就的事實。然后再從事實出發(fā)，仔細研究，認真分析，方能寫出有意義的文章。要不言之無物，論之無據(jù)，只圖我們說得刺激，寫得高興，又有什么意義呢？更多電商行業(yè)新聞?wù)堦P(guān)注甩手網(wǎng)www.qdxinzhong.com