9月13日，蘋果新品開啟預(yù)售。當晚8點，淘寶小時達頻道相關(guān)搜索量暴漲200倍，銷售額增長40倍。
據(jù)了解，目前全國近3000家“Apple授權(quán)專營店”已接入淘寶小時達，通過這一渠道下單的用戶，將成為最早收到蘋果新品的一批消費者。
前不久，淘寶App首頁改版，“小時達”拿到一級入口。甩手網(wǎng)了解到，除了Apple，該業(yè)務(wù)已經(jīng)吸納到名創(chuàng)優(yōu)品、良品鋪子等品牌以及豐富的商超便利店入駐。
淘寶小時達頻道，部分店鋪的Pro Max系列已售罄
2024年，即時零售成為多個電商平臺重點押注賽道。此前，京東把即時零售定為三大必贏之戰(zhàn)之一，推出“秒送”服務(wù)，把履約時效從半小時卷進10分鐘。
縱觀全行業(yè)，即時零售牌桌上的頭號玩家美團，憑借對本地生活業(yè)務(wù)的多年深耕，目前在即時零售上布局了小象超市、美團閃購、美團閃店倉、歪馬送酒等多種產(chǎn)品形態(tài)，年交易額在2000億量級。
而在生鮮百貨領(lǐng)域，還有一批垂類選手正在展開近身肉搏：盒馬選擇重啟擱置4年的前置倉模式，試圖覆蓋門店服務(wù)不到的區(qū)域；叮咚買菜經(jīng)歷一系列站點布局優(yōu)化后，在2024年第二季度拿下上市以來最高單季利潤；樸樸超市則選擇持續(xù)擴大SKU(最小存貨單位)，發(fā)力自有品牌，降低生鮮比重，以獲得更高毛利率。
這些年經(jīng)過不斷分化，即時零售已經(jīng)成為各大平臺和品牌尋找第二增長曲線的新戰(zhàn)場，玩家們在經(jīng)歷了早期燒錢探路的粗放擴張后，逐漸進入精細化運作的階段，各自基于自身稟賦和優(yōu)勢，在發(fā)展節(jié)奏和方向都不盡相同。
與此對應(yīng)的是，被“人貨場”反復(fù)教育的消費者，在經(jīng)歷此前三年的物資焦慮后，普遍對電商購物有了更深層的理解，他們更明白如何拆解自己的購物需求，以更合理的渠道來達成自己的消費目的，對于購物履約的時效性也有了更明確的預(yù)期。而即時零售對于消費需求的“即時滿足”，也逐漸從生鮮百貨向更多品類，甚至向品牌延展。
本文從各平臺切入即時零售的優(yōu)勢入手，試圖討論以下幾個問題：
從發(fā)展模式來看，即時零售經(jīng)歷了哪些變化?
從消費者體驗出發(fā)，即時零售主要解決了哪些需求?
品牌想做即時零售需要具備什么樣的能力?
即時零售，供給和履約的平衡游戲
即時零售，也被稱為近場電商，通常指消費者在線上下單后，1個小時內(nèi)送達的業(yè)務(wù)形態(tài)。
從消費形態(tài)來看，即時零售并不是一個新鮮的概念，外賣就是最原始形態(tài)的即時零售，這也很好地詮釋了即時零售的幾個要素：首先它有極高的履約成本，需要在消費者周邊3—5公里就有商品的供給，才能保證1個小時以內(nèi)的配送上門；其次是消費者對商品存在“即時享用”的強需求。
所以即時零售脫胎于外賣業(yè)態(tài)后，最早延伸至生鮮領(lǐng)域，就是因為這部分產(chǎn)品既有時間上的緊急性，在遠場電商形態(tài)下也沒有很好滿足消費者需求。創(chuàng)業(yè)者和資本顯然都看到了其中的巨大機會，即時零售的故事就此拉開帷幕。
2015年被看作是即時零售的發(fā)端。
那一年，剛剛成立的每日優(yōu)鮮拿到騰訊領(lǐng)投的兩輪融資，開啟了對前置倉模式的探索，三年時間在全國20個主要省市建立密布的前置倉，提供全品類生鮮1小時達的服務(wù)；京東成立京東到家，將超市、便利店逐漸線上化，發(fā)展以即時零售為模式的外賣業(yè)務(wù)；盒馬、永輝等平臺和超市也紛紛入局，推出小時達級別的零售業(yè)務(wù)。
美團入局稍晚，在2018年推出美團閃購，開始了從送外賣到送萬物的轉(zhuǎn)變。同年4月，餓了么被阿里系全資收購，遠場電商大哥補上了同城配送的短板，也坐上了即時零售牌桌。
至此，即時零售的競爭格局初現(xiàn)，逐漸形成了目前主流的三種模式，即以盒馬、永輝為代表的倉店一體模式；以叮咚買菜、樸樸超市為代表的前置倉模式；以及以美團、淘寶、京東為代表的平臺模式。
2021年，北京某超市里，美團、京東、餓了么均提供1小時極速送達服務(wù)
不同的模式，其實都在回答同一個問題，就是如何平衡供給、需求和履約之間的關(guān)系。
電商從業(yè)者東哥告訴甩手網(wǎng)，按照配送效率來看，傳統(tǒng)電商配送范圍全國的話一般需要3—5天，次日達的模式下，只要地級市有前置倉，隔天就能觸達到縣里，但是即時零售要做到小時達，意味著20公里內(nèi)就有一個前置倉。
從履約效率來看，前置倉無疑是最直接的解決方案，但是高昂的成本，讓前后融資超百億的每日優(yōu)鮮，燒光了140億后仍無法盈利，最終在上市兩年后崩盤。
但是其通過燒錢，培養(yǎng)出的一大批即時零售的用戶，最終幫助對手叮咚買菜跨過了盈虧線——2024年8月7日，叮咚買菜發(fā)布2024年第二季度財報，實現(xiàn)了6712萬元凈利潤，環(huán)比上漲4.5倍，成為上市后單季最高凈利潤。
前期也燒了100多億的叮咚買菜，用波折的經(jīng)歷，證明了前置倉模式確實是一種前期投入大、回報緩慢的模式，但是當它放棄全國戰(zhàn)略，收縮至優(yōu)勢市場后，這種模式開始展現(xiàn)出盈利能力。
盒馬創(chuàng)始人侯毅曾評價前置倉是個to VC的偽命題，一方面是SKU受限，客單價無法做高；一方面的消費集中在飯前，過點賣不出去就成了損耗；況且在生鮮為主的場景下，毛利率也很難做高。
經(jīng)歷這些年市場環(huán)境以及消費者端的變化后，曾經(jīng)被證偽的命題，正在以另一套邏輯被重新證實。
SKU受限、毛利率低的難題，被樸樸超市以“大倉”的模式破解，其倉儲面積多在800平方米左右，比叮咚買菜300—500平的倉大了一倍左右，這讓樸樸超市的SKU提升至6000，用以引流的生鮮產(chǎn)品比重降至30%，通過引入更多日用百貨商品，以及發(fā)力自有品牌，來提升毛利率——這些成功經(jīng)驗，正在被小象超市學以致用。
而客單價低的問題，則被半路殺出的山姆化解。作為高端商超代表，山姆在自己的400個前置倉里，砍掉了門店一半的SKU，以銷售消費者剛需且多頻的生鮮食品及快消品為主，把客單價拉到了200元以上，相比盒馬大約是90元，叮咚買菜大約72元——山姆對前置倉的優(yōu)化迭代，又讓盒馬看到了這種模式的可取之處，于近日開始重啟前置倉計劃。
即時零售的模式，在同類型的玩家身上，很容易互相滲透學習。在過了盲目燒錢的階段后，大家更愿意靜下心來做精細化的運營，以小心試錯、快速迭代的方式，不斷尋找供給、需求、履約之間的平衡，讓即時零售業(yè)態(tài)的毛利達到一個可以規(guī)模化擴張的比例。
從需求反推的即時零售
當然，平臺之間再卷，也要建立在消費者真實需求上。就消費者偏好而言，什么情況下、面對什么需求會選擇即時零售，是需要經(jīng)過長時間市場培育的。
從電商本身的發(fā)展來看，這是一個履約升級的過程，業(yè)內(nèi)人士表示，“以天貓超市為例，它從2015年開始升級配送體系，從次日達，到當日達，再到小時達，這種概念本身不是很新的東西，只是隨著電商平臺之間競爭加劇，大家都不斷優(yōu)化服務(wù)的每個環(huán)節(jié)，履約效率便是其中一環(huán)。”
介于遠場電商和近場電商之間的，還有社區(qū)團購的當日達、次日達模式。其實消費者在購物時，并不是一味追求快，很大程度上是對時效有確定性的需求，比如這袋青菜要半小時后下鍋所以要去盒馬、叮咚買菜，或美團等小時達平臺；比如這袋面包是明天當做早飯，那可能選擇社區(qū)團購；比如要買秋裝了但不急著穿，就選擇供給更豐富的淘寶天貓等遠場電商平臺。業(yè)內(nèi)人士認為，消費者已經(jīng)形成時效性認知，會根據(jù)時效性的需求選擇最合適的渠道去購買。
而平臺之間的卷是全方位的，“現(xiàn)在是從大動脈往毛細血管去滲透的階段，營銷渠道和銷售渠道越來越精細化，不可能一個產(chǎn)品或一種方式能夠滿足所有消費場景，所以即時零售哪怕只能滿足一部分區(qū)域、一部分人的需求，它也能成為一個萬億規(guī)模的消費市場。”
《“即時+”2023即時零售發(fā)展趨勢白皮書》顯示，2022年我國即時零售市場規(guī)模超5900億元，預(yù)計2023到2030年，即時零售市場規(guī)模年均復(fù)合增長率25%。
但是由于即時零售訂單的履約成本更高，所以一定程度上限制了其在價格上的競爭力。“這也意味著，即時零售很難提供一些貨架電商上那種性價比極高的商品。”而且即時零售暫時還只能在大城市里進行滲透，在最后一公里配送體系薄弱的縣鎮(zhèn)地區(qū)，運力尚不足以支持即時零售的大范圍鋪開。
像叮咚買菜盈利陡增的關(guān)鍵就在于其撤出了廈門、天津、成都、重慶等市場，而是優(yōu)化了廣深等站點布局，同時發(fā)力江浙滬大本營，靠戰(zhàn)略收縮聚焦核心城市，以此換來增長。這和小象超市的打法如出一轍，其680個前置倉里，有550個都位于北上廣深一線城市，在運力充沛、消費旺盛的市場里，它在今年上半年實現(xiàn)了超30%的增速。
叮咚買菜位于北京朝陽區(qū)的一處前置倉
向消費者植入更多可以即時零售的品類心智，則是當下所有平臺型選手正在努力的方向。
比如淘寶小時達，目前除了水果生鮮、便利店、盒馬山姆等商家，還有Apple專營店、熱風、無印良品等3C、服飾類商家，多元化的品類越來越多。
而美團推出的酒水類即時零售品牌歪馬送酒，在上線3年后已經(jīng)開設(shè)800個前置倉，以“自營供應(yīng)鏈+前置倉+自有配送”的模式，提供啤酒、白酒、紅酒、洋酒四個品類的 700—1200個SKU。
品牌們的即時零售探索
除了平臺在努力讓即時零售滲透到更多場景，越來越多的品牌也開始探索即時零售如何為自己帶來新增長。
美團之所以選擇以酒類為切口單獨做即時零售場景，是因為這個品類確實擁有海量客戶基礎(chǔ)和即時消費的需求。
泰山原漿啤酒的電商負責人辛子春告訴甩手網(wǎng)，尤其是對于啤酒品類而言，客戶都知道啤酒是鮮的好，而即時零售就是一個非常契合的場景。
“在常規(guī)的遠場電商渠道，消費者通常是有計劃的消費，我們主打的是短保原漿，如果消費者是想囤貨，這部分客戶就會流失；而且啤酒類產(chǎn)品，客戶一般都是想喝的時候才會買，走快遞的話，我們的‘7天原漿’從生產(chǎn)基地發(fā)出，要2～3天才能到客戶手上，也會流失一部分即時消費的客戶。”
泰山啤酒早在2010年就提出差異化戰(zhàn)略，“當時啤酒已經(jīng)進入紅海競爭，泰山啤酒選擇做短保原漿，就是考慮走差異化產(chǎn)品路線，但是這對我們整個模式，包括銷售鏈路的挑戰(zhàn)非常大。”
啤酒作為一種即時消費品，主要的銷售場景就是飯店和商超，消費者購買啤酒時，更傾向于立即享用，而非長期儲存，這促使泰山原漿從決定做短保啤酒時就開始探索即時零售模式。
為了讓啤酒能夠以最快的速度到達消費者手中，泰山啤酒在商業(yè)模式和渠道布局上都明顯區(qū)別于其他啤酒品牌：一方面是采用專營模式，門店主要分布在高檔小區(qū)、人流密集的商業(yè)街區(qū)、酒店周邊等地，主要針對家庭消費和餐飲場景；另一方面是解決物流體系，目前泰山啤酒在山東、廣東各有一個生產(chǎn)基地，每天凌晨會通過自建的一級物流體系配送至分布在全國的30多個DC倉(配送中心)，然后通過第三方的城際運力配送至全國3000多家專營門店，最后通過門店自己或騎手完成最后一公里的配送。泰山啤酒自建的一級物流能實現(xiàn)900公里內(nèi)的當日達。
泰山原漿啤酒的專營店
基于成熟的三級物流配送體系，泰山啤酒現(xiàn)在在北京、河北、山東、江蘇、安徽等地都能做到高效配送。據(jù)一位經(jīng)常旅游的人士表示，他們在山東等北方城市旅游聚餐時，經(jīng)常會指名要喝泰山原漿，“可以選擇冰鎮(zhèn)還是常溫，打個電話就能送到，而且生產(chǎn)日期非常新鮮，比市面上大部分其他啤酒要好喝。”
近日，泰山啤酒接入淘寶小時達。受益于淘寶App一級流量入口，七夕期間，泰山啤酒僅通過小時達即賣出12000多瓶啤酒，同比增長800%。目前已經(jīng)有800多個泰山原漿啤酒專營店接入淘寶小時達。“從人貨場三要素來看，首先用戶對泰山原漿有新鮮和快速滿足的需求，我們的供應(yīng)鏈又具備快速送達的能力，小時達構(gòu)建了這樣的消費場域并引導有需求的人來購買，三者是完全融合的。”
不僅僅是食品類品牌，名創(chuàng)優(yōu)品這樣的生活百貨類連鎖品牌，也在布局即時零售，其在今年推出“24小時超級店”，就是為3—10公里內(nèi)的消費人群提供1小時達的服務(wù)，目前已經(jīng)開出200多家。這些超級店的定位就是類似前置倉，目前已經(jīng)接入淘寶小時達、餓了么等平臺。有業(yè)內(nèi)人士觀察到，店鋪里銷量最高的是一次性床上四件套、一次性馬桶墊、一次性浴巾等產(chǎn)品，滿足的是差旅人士的即時需求。
據(jù)甩手網(wǎng)觀察，用戶在天貓優(yōu)衣庫官方旗艦店購物時，配送地址附近如果有優(yōu)衣庫門店，下單時已經(jīng)可以選擇“快遞配送”或“門店自提”兩種配貨方式；后續(xù)或?qū)⒖梢酝ㄟ^首頁的小時達入口，直接搜索購買。有業(yè)內(nèi)人士認為，此前雖然其他平臺也有優(yōu)衣庫的即時零售服務(wù)，但均為代購形式，由平臺方完成履約。隨著品牌方越來越重視布局即時零售，或許也是其面對中國市場業(yè)績變化，希望以更多的嘗試來應(yīng)對消費者消費習慣的變化。
看得出來，平臺們都在不斷擴大供給，拓寬品類，比如淘寶小時打達邀請Apple入駐，滲透3C領(lǐng)域，以及邀請優(yōu)衣庫等服飾頭部品牌入駐，滲透大服飾領(lǐng)域。如果說圍繞生鮮做模式探索，是即時零售的上半場，那么下半場或許就是圍繞供給和場景端的不斷豐富，把即時零售真正從外賣的語境中剝離出來，讓它成為更多人的生活方式和購物時的第一選擇。
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