這是一個跨類目開店失敗的故事。2007年開始在淘寶打拼的枸杞小王子楊威，霸氣地沖到類目第一后，發現市場份額有限，不適合長期作戰，于是毅然在2009年抽出部分資金做女裝，但來回折騰了三年之久，終是一無所獲。截至今年9月，店鋪訂單已經到揭不開鍋的地步，再不用說倉庫里堆著的海量庫存。

      如果已經看到顯著的天花板，是否應該提前準備好新戰場？答案通常是肯定的。但當經驗復制遭遇類目跨界，這個故事多了一些自省的意味。

擴品類VS轉類目

      2007年，計算機專業大二學生楊威，帶著700元退學創業，把寧夏銀川特產放到淘寶上賣。銀川出產枸杞，有貨源優勢，年輕人稍微使點勁兒很容易脫穎而出?！爱敃r我們省的網上特產店鋪都非常不專業，所以我僅用8個月就做到行業第一?！碑敃r，東藝茶葉還是兩皇冠，內蒙的牛來香還一枝獨秀，那是一個特產競爭并不激烈的美好時代。

      但楊威高興沒多久就發現一個問題，類目太小，只有一款產品可以熱賣。他算了一筆賬，枸杞相關產品的市場規模10億元左右，行業最大的一家企業寧夏紅一年N多廣告砸下來銷售額也就2～3億元。而他的網店，做到類目第一也不過幾百萬元的年銷售，天花板近在咫尺?！翱粗阋粠У母晒赇佷N量，我坐不住了，帶著2000元殺奔杭州?！睏钔南敕ê芎唵危阌猩胶颂业葓怨呢浽磧瀯?，而且因為零售業比較發達，在全國各地拿貨都有渠道。但是，從知根知底的家鄉忽然來到一個完全陌生的城市，盡管租住了很簡陋的房子節省成本，但因為當時合伙開店的哥們還在校，楊威要身兼全職客服、新貨源采購，導致新店開張遲遲沒有進展。2008年11月，楊威在武林廣場想了一夜，第二天返回銀川。

      杭漂之旅倉促結束，但天花板問題依舊壓著楊威。2009年7月，楊威直接把轉型目光看到了更遠處——跨類目?！拔易隽藘蓚€月的市場調查，準備再做一個更大的行業，當時評估了戶外、化妝品、女裝和男裝。覺得戶外行業太小，化妝品正品拿不到貨拼不過檸檬綠茶，男裝當時也沒成氣候，最后我選擇了女裝。”雷同的劇本再次上演。9月，楊威背著單肩包帶著一萬塊殺奔到上海七浦路。后來他承認，這是噩夢的開始。

勢如破竹VS屢戰屢敗

      四年來，楊威堅持兩條腿走路，兩個類目都在做。枸杞店鋪沒放棄，而且還在陸續擴張。2009年注冊公司和品牌，開了三家店。到今年，他共有四個天貓店和三個兩皇冠集市店。因為特產貨源和爆款比較單一，楊威維護住了當地兩家大的供貨商，兩家互相制約，能給自己最好的價格，“我們做活動，欠供貨商幾十萬上百萬元的貨款都沒事，現金很充裕?！?/p>

      因為特產行業的特殊性（產品年年都一樣，不怕壓貨，貨源永遠都有），加上店鋪數量多，楊威一直猛報活動，聚劃算和品牌團，七個店輪番上，上半年銷售額突破了1000萬元，而且利潤率比平時零售的還高。行業排名也一直高居不下，“我們一個旗艦店銷售額比跟同區域同行業的二三四五名之和還多。”比較健康的是，楊威很少砸錢做推廣，老顧客占多數，店鋪轉化率一直維持在18%左右。

      一切看上去很美好吧？但楊威卻心急如焚，因為小類目的天花板問題并沒有解決，而他寄予厚望的服裝轉型路，三年來各種嘗試卻一直死氣沉沉，到今年9月，店鋪訂單數已經連續幾天為零。我們看看楊威都做了哪些嘗試：

     2009年秋冬，從網店批發進貨，分銷商虛擬庫存，資金無太大壓力。但退貨率高達20%，利潤率太低，年底，留下幾千元貨；

      2010年，換到批發市場檔口拿貨，繼續虛擬庫存，入駐商城。中間找廠家做了幾批貨，因為沒有經驗，都做了爛貨壓著。中間還嘗試了韓都衣舍的少款少量模式，從阿里巴巴選款然后快速上新銷售，結果因為阿里巴巴是10件起批，好多拿回來的款都只賣出一兩件，就全部壓著；

      2011年，有一款女士套裝用直通車打爆成為類目第一，賺了十幾萬，但因為產品吊牌不是自己的，5月被淘寶封店。中間又注冊了兩個公司申請六個品牌，但均沒有入駐商城成功。11月，上海團隊解散；

      2012年，帶著5萬現金和一大卡車貨物去廣州，重新以女朋友為法人注冊公司和品牌，再投入20萬現金，4月順利入駐商城。一番折騰之后，幾個壓貨的款沒做起來，現金又被壓死了……

     三年多，虧掉50萬元。剩下的，只有一堆庫存。這讓楊威接近崩潰，“真的不想再推直通車了，再好的產品ROI只能做到1.5，毛利潤只有20%，怎么推都是巨虧。”

跨類目經驗怪談

      最近3年來投入最多的就是女裝，無論是資金、精力還是人力，為什么輸得這么慘？楊威想不通。但縱觀其女裝摸索之路，可以清晰列舉出跨類目四宗罪：

      從標準品到非標準品，運營思路簡單復制。以前賣枸杞，貨源現成且穩定，拼的就是價格和供貨能力，客戶回頭率高，推廣營銷不需要大費周章。后來賣女裝，楊威的貨源渠道一直不穩定，從阿里進貨到線下批發市場檔口，間或找工廠下單，沒有一條路走通，從未提及店鋪風格和人群定位，還是想靠原來直通車打爆款的思路做女裝，對于要求快時尚類目的女裝行業明顯不適用。

      經營成本控制不力，可變成本入不敷出。特產店靠的是上活動，女裝店主要靠直通車與鉆展，前者花費很少，后者花費很大。直通車怎么投，可以參考同行同風格女裝最高轉化率，然后根據毛利率核算出最低的出價，以此為標準開車，否則肯定虧本。

      做女裝但不懂女裝，不定位不選款。2009年的女裝類目，已經是視覺營銷盛行的時期，沒有自己的風格很難出位。差異化意味著需要對店鋪的產品和視覺下一番功夫。自己可以不懂服裝，但店里一定要有類似選款師的人來把握產品基調，而且需要根據數據和經驗來選款。女裝在全類目里面的老客戶平均占比較低，也就是說完全有可能賺新客戶的錢。初期在選款上沒有信心也可以參考熱賣款，模仿上路，但想走得長久還是要微創新?？钍桨盐斩群苄〉臅r候，不宜搞太多款，容易造成案例中的庫存積壓。

      不了解電商平臺規則。2010年開始，淘寶及天貓的知識產權越發重視，案例中遭遇封店顯然是不了解規則所致。今年開始，淘寶硬廣資源逐步CPM化，開放所有資源全網競價，越發考驗商家的定向營銷能力。而且客單價逐步成為女裝店鋪的硬考核指標，習慣了以活動和低價為流量入口的店鋪不好過。作為平臺一員，悶頭賺錢之余需要抬頭看天，大勢很重要，每個階段都有一批因為迎合了大勢而發展飛躍的店鋪。

TIPS：有一種滑鐵盧叫跨界

     小到一家店鋪，大到上市的品牌商，總會在主動和被動之下有橫向擴張的意愿。但縱觀行業內外，跨界成功的案例鮮少，以下列舉幾個失敗案例供大家自?。?/p>

1. 娃哈哈，童裝你賣給誰？

     提起娃哈哈，浮現消費者眼前的是其大眾化的純凈水。其實，娃哈哈一直是多元化發展的跨界代表，除了自然延伸到碳酸飲料、茶飲料、乳品等領域，娃哈哈還涉獵童裝、加工機電等領域。那么跨界效果如何呢？2011年，娃哈哈集團實現營收670億元，娃哈哈童裝營業收入只有2億元。

2. 舒潔，衛生紙還是餐巾紙？

     美國“Scott”公司曾生產一種“舒潔牌”衛生紙，是衛生紙市場的頭號品牌。但隨著“舒潔餐巾紙”的出現，顧客心理發生了微妙的變化：究竟哪個才是鼻子用的？結果，舒潔衛生紙的頭牌位置很快被“寶潔”公司的“Charmin牌”衛生紙所取代。

3. 胃藥和啤酒

     當提到三九集團的999品牌，人們腦海里首先浮現的是胃藥。但當999開始進入與醫藥產品毫無聯系的啤酒市場時，消費者開始吐槽，喝啤酒時總會有股胃藥的味道。