化蛹為蝶，是一個艱辛痛苦而又光芒四射的過程。而我們8年時間見證著，聯想完成了從“聯想”到“Lenovo”的國際化蛻變。

早在2004年年底，“蛇吞象”IBM PC部門后，聯想便在業界不斷的質疑聲中進行痛苦的整合之旅，如今終于迎來成功的喜悅——聯想ThinkPad系列占中國內地筆記本市場份額1/3，北美地區滲透率從5%上升至8%，且其已從一個IBM的虧損部門，轉為凈利率為1%-2%的盈利部門。

同時，這也意味著，聯想并購整合IBM PC的模式是成功的。于是乎，聯想開始加快海外并購的步伐，頻頻收購落子布局，希望能在更多的海外市場開花結果。這時的聯想，開始被媒體形象地比喻成“化羊為狼”。

2004年12月8日，聯想以12.5億美元收購IBM PC部門。當時，聯想營業額僅為30億美元，全球排名在10名以外，一年的利潤也僅為2億多美元。而IBM PC部門營業額達130億美元，在被收購之前已然虧損2億多美元。

當時，這場“蛇吞象”的大戲震驚了整個IT業界。也引起了業界“聯想能否消化得了”的質疑。

后來的事實也證明，聯想對IBM PC部門的整合并不順利，文化沖突、高管離職等問題讓當家人焦頭爛額。而這項收購所付出的巨額資金代價，也讓聯想在隨后的5年內背負較大的財務壓力，業績下滑，到2009年初，聯想已出現了近億美元的虧損。

此時，聯想創始人柳傳志選擇重新出山坐鎮（其在2005年時將聯想集團董事長一職交給了楊元慶），楊元慶則轉任聯想集團CEO。柳楊“老少配”對公司架構進行了重組，加大了本土高管在核心管理層的比重，并決定以中國式姿態走國際化道路。“先把IBM品牌轉移到ThinkPad上，再將ThinkPad品牌轉移到聯想Lenovo上”的品牌轉移線路圖，為后來聯想國際化奠定了基礎。

數據顯示，截至2012年6月30日，聯想集團的凈現金儲備為37億美元。充裕的現金為其并購戰略提供了充足的彈藥。今年8月初，市場上曾一度傳出聯想對諾基亞感興趣，雖然該消息后被聯想管理層否認，但聯想收購實力確已不容小覷。

此前，騰訊科技也曾對聯想可能在移動領域的并購做過分析，認為聯想不會把目光投向國內，縱觀全球市場，移動領域的玩家并不多，且蘋果和三星聯合霸占了智能手機市場近90%的利潤。昔日的手機霸主諾基亞正在借微軟Windows Phone救贖、HTC在與蘋果的專利戰中失利后一蹶不振、摩托羅拉移動已被谷歌(微博)收購、索尼愛立信被索尼100%控股后也未見起色、RIM新一代智能操作系統黑莓10難產……這些表明聯想并沒有太多的選擇。

但毋庸置疑的是，聯想將把當年收購IBM PC業務成功模式復制到高端移動設備領域。至于聯想會收購誰？謎底揭開的時刻或許已不太遠。