天下網商記者 王詩琪
經過1個月的試運營，餓了么“百億補貼”正式上線，9月1日開始，重點覆蓋城市將從24個擴展到超過100個，累計補貼100億資金。
在昨天（8月27日）的2020中國連鎖餐飲峰會上，阿里巴巴本地生活服務公司副總裁雷雁群宣布了這一消息。據透露，試運營中，參與百億補貼的商家，訂單增速較日常翻了一倍。
這是阿里本地生活又一大動作，標志著餓了么在商家策略上從“廣泛撒網”轉向“重點培養”，同時，餓了么與阿里經濟體的聯動進一步加速。
阿里巴巴最新財報顯示，餓了么GMV4月出現正增長，3-6月的一個季度，餓了么即時配送業務單筆訂單實現盈利轉正。
后疫情時代，人們在線上解決一日三餐乃至生活百貨的習慣逐漸養成，商戶也意識到在線上開辟運營陣地的必要性。對餓了么來說，是一次難得的機會。
經過兩年的融合，餓了么、口碑已融入阿里經濟體。今年來，阿里不斷加碼本地生活業務——餓了么已先后接入淘寶天貓、支付寶、高德等國民級APP，可在不同場景為其導流，實現了每天超過1億用戶訪問；7月，餓了么又完成重大升級，從送外賣到“送萬物”，極大地拓展了商戶的供給。
在會上，雷雁群還定下了今年的幾個“小目標”：幫助100萬商戶實現數字化升級、每天帶來超1億的訪問人數、幫助5000家本地生活商戶在天貓開店。而這背后，是一支阿里本地生活服務的新鐵軍。
餓了么百億補貼來了
餓了么“百億補貼”首期在上海、北京、杭州等24個城市上線，餓了么方透露，參加百億補貼的商戶，訂單量、轉化率均有提升。
與聚劃算“百億補貼”一脈相承，餓了么“百億補貼”具有以下幾個特點：
其一，力度大，最高一單可省20元；
其二，精選優質餐飲大牌，包括必勝客、漢堡王、永和大王等數百個餐飲品牌的爆款商品；
其三，玩法簡單粗暴，不需領券，結算頁面直接滿減，還可搭配紅包等疊加使用。
“餓了么‘百億補貼’不是階段性的丟一個大炸彈下去，而是長期的、常態化的。”雷雁群說，百億補貼要為商家降低成本，給消費者帶去優惠。
與過去“廣撒紅包”的邏輯不同，“餓了么百億補貼”更聚焦，攻克重點城市和重點商家。
如果留心觀察，可以發現，在阿里經濟體生態資源加持下，餓了么上的玩法顯然更多、更豐富，并且能為消費者帶來獨特的體驗。
跨平臺優惠成為可能，吃喝玩樂一站式解決。例如肯德基聯合優酷、餓了么、淘票票推出的“666神卡”，買一張卡，同時滿足吃飯、*綜藝、看電影好幾項需求。
商家也多了很多工具，例如飯票、卡券。阿里巴巴擅長造節，蓄水種草、階段式爆發。餓了么平臺的商家可以通過賣卡券，借助阿里系爆發式的流量增發，提高用戶消費的頻率。
未來是生態之戰
與阿里經濟體的聯通后，餓了么就不再是一個人在戰斗。“外賣市場的坡道很長，后面比拼的是資源的效率、流量匹配的效率，是生態之間的競爭。”雷雁群說。
2018年4月，阿里全資收購餓了么后，花了很大功夫來做融合。到今年，雙方在底層技術、數據上已經打通、融合，接下來就是業務上的協同。上面的百億補貼、跨平臺優惠、卡券飯票都是協同之作，未來還有很大想象力。
今年7月，餓了么全部全面升級，從“送外賣”升級為“送萬物”，來自餓了么的數據顯示，疫情以來，非餐飲門店數量增速遠超大盤，五星級酒店、新華書店、迪卡儂、電影院、博物館等都上了餓了么。
雷雁群介紹，從流量導入、運營、轉化，阿里本地生活已形成一套商家服務的組合拳。
首先，阿里生態內多個國民級APP為餓了么導流。餓了么已進駐淘寶、支付寶和高德這三大國民級APP。來自阿里巴巴財報的數據顯示，3-6月，餐飲外賣的新增消費者中約有45%來自支付寶。
流量進來后怎么辦？雷雁群介紹，餓了么正在加快AI大數據匹配的能力，以提升流量匹配、轉化的效率。
在與手淘天貓的底層數據打通后，圍繞一個用戶，不止可看到其在餐飲外賣上的消費行為大數據，還可調取其在淘寶天貓上的數據標簽，因此，餓了么也可實現“千人千面”，幫助商家精準觸達目標客戶，提升轉化率。
“本地生活服務新鐵軍”
雷雁群是逍遙子（阿里巴巴集團董事會主席張勇）找來打仗的，阿里的同事稱他為“雷帥”。
雷雁群曾是中供鐵軍的一員，是老阿里。2000年-2012年，他在阿里工作了12年，親歷中供鐵軍成長。在今年3月回到阿里之前，他是全國第二大二手車平臺車好多的COO，統籌管理萬人團隊。
雷雁群還是阿里中供“打雞血文化”的首創者，當年的業績PK賽前，他讓團隊殺雞、擺酒，用雞血把目標寫在白布上，然后干酒、砸碗，以壯士氣。
此前接受《天下網商》采訪時，雷雁群曾說：“在人性的調動、對團隊的管理和銷售方式方法上，中供團隊已經做到極致。”現在，雷雁群的任務是，建立起一支“本地生活服務新鐵軍”。
雷雁群稱，這支“新鐵軍”不光是地推部隊，而是整個商家服務團隊，包括流量入口和運營機制。
2003年非典期間，阿里中供鐵軍幫助不少外貿企業利用互聯網工具來做海外推廣，今年疫情期間，阿里本地生活服務新鐵軍也在做同樣的事。餓了么數據顯示，疫情以來，餓了么整體商家數量增30%。
Tims Hortons咖啡去年2月才進入中國，餓了么為其打造了一整套運營服務體系，包括會員運營、私域運營等。
Tims咖啡相關負責人說，今年疫情期間，線下沒有收益，而通過餓了么Tims咖啡可以線上觸達用戶，保證了現金流。“3、4月復工后，我們開出新店，現，（線上）新用戶已經被很好地沉淀下來。”截至8月，Tims咖啡的總注冊會員超過90萬，會員貢獻了八成的GMV。
一切為了更好的服務
回到阿里近半年，雷雁群頻繁拜訪客戶、與公司同事溝通，迅速補課了解行業，與此同時，開始大刀闊斧調整業務條線、組織架構。
具體而言，在業務上，餓了么拆解出行業垂直線，在各大區設立KA（重點客戶）、CKA（城市連鎖）、單店、高校等按業務線劃分的事業部。
雷雁群解釋，不同的商戶數字化基礎不同、服務能力、標準、管理體系不同，拆分出垂直的行業線，“可以做到管理上有統一策略、落地上有統一的執行效力。”
據《晚點LatePost》報道，餓了么將全國區域數量從原來的24個縮減整合為7個大區，七大區負責人及各業務線負責人直接向雷雁群匯報。過去的組織結構中，在大區負責人與雷雁群中間，還隔著一層“區域總負責人”。
雷雁群說，從組織架構中削掉一層，是為了提升命令上傳下達的速度，對市場變化更敏銳、反應更迅速。
可以發現，調整主要都是是圍繞商戶服務，分層級、精細化、更快響應。
雷雁群說，公司內部已達成共識，“中供鐵軍”精神需要傳承，要服務商戶、跟商戶一起成長。
編輯 徐藝婷
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