“雙11”的余溫漸漸散去，各品牌商開始盤點(diǎn)“雙11”大戰(zhàn)的得失。作為一個(gè)純粹的淘品牌，韓都衣舍2013年的交易額有望突破12億元。引人關(guān)注的是：當(dāng)庫存普遍成為服裝企業(yè)的頑疾時(shí)，韓都衣舍產(chǎn)品的整體售罄率達(dá)到了少見的95%。近日，《中國經(jīng)營報(bào)》記者抱著好奇的心理走進(jìn)了位于山東濟(jì)南的韓都衣舍，近距離探究了這家服裝淘品牌的內(nèi)生動(dòng)力。

　　2007年，趙迎光在創(chuàng)辦韓都衣舍時(shí)，本來沒想做品牌，只是想在淘寶上做一個(gè)韓國服裝的代購網(wǎng)店，也就是在淘寶上做一個(gè)小渠道。因此，韓都衣舍更像是一個(gè)渠道名，而非品牌名。然而，經(jīng)過6年的發(fā)展，韓都衣舍目前已經(jīng)成為淘系甚至整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)韓風(fēng)時(shí)尚品牌的代表，并且孵化出了多個(gè)不同的品牌。

　　復(fù)盤韓都衣舍的成長歷程，除了其踩準(zhǔn)了電商平臺(tái)的發(fā)展節(jié)奏外，韓都衣舍所構(gòu)建的適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)管理機(jī)制和內(nèi)生動(dòng)力正是其迅速成長重要原因。

　　隨平臺(tái)策略的變化而改變

　　“千人千面”的本質(zhì)就是將流量精準(zhǔn)地匹配到平臺(tái)用戶，提高整體的轉(zhuǎn)化率。

　　2007年，淘寶網(wǎng)上最受矚目的是一些渠道品牌。對(duì)于個(gè)人創(chuàng)業(yè)者來說，那時(shí)最容易起步的就是代購化妝品、服裝之類的產(chǎn)品。因此，檸檬綠茶、西溪漫步、妖精的口袋等網(wǎng)店曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)，而韓都衣舍當(dāng)時(shí)的身份也是代購韓國品牌服裝。

　　2008年，淘寶商城(天貓)成立，意在樹立品質(zhì)網(wǎng)購的形象，并與淘寶集市區(qū)別開來。趙迎光敏銳地意識(shí)到：淘寶未來的戰(zhàn)略方向是扶植品牌。于是，韓都衣舍第一批進(jìn)駐了淘寶商城。而在當(dāng)時(shí)，傳統(tǒng)品牌還在思考要不要觸網(wǎng)的問題，淘寶商城想將線下品牌引入進(jìn)來并不太容易。因此，當(dāng)時(shí)的淘寶商城開始大力扶持淘品牌，并在流量資源上給予了大量的傾斜。韓都衣舍等淘品牌，就在當(dāng)時(shí)恰到好處地抓住了這個(gè)流量紅利期。

　　2011年，韓都衣舍的年銷售額達(dá)到2.8億元。此時(shí)，要不要做多品牌的問題，擺在了趙迎光面前。此前，淘品牌的多品牌戰(zhàn)略并不太成功。典型的例子是麥包包，最多的時(shí)候品牌數(shù)量達(dá)到100多個(gè)，但庫存也成了其最大的負(fù)擔(dān)。

　　“未來如果做一個(gè)百億級(jí)規(guī)模的服裝企業(yè)，是5個(gè)子品牌每個(gè)品牌平均20個(gè)億，還是做20個(gè)子品牌，總共達(dá)100億元?”這是趙迎光曾經(jīng)與另一個(gè)淘品牌老總經(jīng)常探討的問題。趙迎光選擇的是后者。 目前，韓都衣舍的多品牌之路才剛剛開始，而從單一品牌到多品牌，也正是基于趙迎光對(duì)淘寶平臺(tái)未來戰(zhàn)略趨勢的判斷。2012年初，馬云開始提出“小而美”的理念，“千人千面”平臺(tái)發(fā)展方向也開始頻頻被提及。而這背后的邏輯，除了不斷提升用戶體驗(yàn)，讓用戶更容易找到自己需要的產(chǎn)品外，就是平臺(tái)利益最大化。因此，“千人千面”的本質(zhì)就是將流量精準(zhǔn)地匹配到用戶，以提高整體的轉(zhuǎn)化率。

　　在這種趨勢下，對(duì)于一個(gè)風(fēng)格單一的品牌來說，則是一種危機(jī)。趙迎光用一個(gè)簡單的算法來解讀了這個(gè)問題：在未來“千人千面”的購物時(shí)代，系統(tǒng)會(huì)依據(jù)數(shù)據(jù)來判斷這個(gè)用戶可能是韓都衣舍的客戶群，于是在展示韓都衣舍的時(shí)候，也會(huì)把類似的風(fēng)格和定位推送給用戶，從而使用戶在40選1時(shí)更容易成交。這一結(jié)果，對(duì)于平臺(tái)的轉(zhuǎn)化率來說，顯然是提升的;但對(duì)于單一品牌來說，原來的3選1變成了40選1，轉(zhuǎn)化率必然會(huì)下降。 趙迎光表示，任何一個(gè)電商平臺(tái)的發(fā)展，最終都會(huì)走向“千人千面”。而一個(gè)服裝企業(yè)要想做大，必然是品牌的集群，并且每個(gè)品牌都需要有獨(dú)特的風(fēng)格。

　　小組孵化每一款單品

　　小組的組長變成了老板，解決了員工職業(yè)升遷的問題，員工再也不用為提高收入而挖空心思考慮升職的問題，只需要專注地將產(chǎn)品做好。

　　趙迎光覺得自己快速復(fù)制品牌，還是有“本錢”的，這個(gè)本錢就是人。韓都衣舍的管理體系與一般的公司不同。在趙迎光所構(gòu)建的管理體系中，每個(gè)員工都可能成為老板。在目前的整個(gè)員工體系中，至少有200個(gè)員工是以老板的思維方式在運(yùn)營產(chǎn)品。

　　“以產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系。”趙迎光將這個(gè)模式的全稱寫在白板上。在韓都衣舍，有200個(gè)產(chǎn)品小組，每個(gè)小組由三人組成，包括一個(gè)設(shè)計(jì)師(選款師)、一個(gè)頁面制作、一個(gè)是訂單維護(hù)。韓都衣舍的每一款單品，從設(shè)計(jì)到拍攝、到銷售，都是由一個(gè)小組來完成的。

　　圍繞著小組制，韓都衣舍的整個(gè)管理架構(gòu)分為三層，一是與品牌相關(guān)的企劃、視覺、市場部門;二是IT、供應(yīng)鏈、物流、客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門;三是人力、行政、財(cái)務(wù)等行政支持部門。整個(gè)公司的核心是產(chǎn)品小組，而市場、企劃、設(shè)計(jì)、客服、行政、財(cái)務(wù)等部門全是小組的支持部門。在每個(gè)產(chǎn)品小組里，責(zé)、權(quán)、利完全統(tǒng)一，也高度自主。每個(gè)小組對(duì)于產(chǎn)品的款式、定價(jià)、生產(chǎn)量全由自己決定，但同時(shí)小組的KPI與銷售額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率相關(guān)。也就是說，小組業(yè)績?cè)胶?，組員的收入越高。因此，小組的組長必須以老板的思維方式去看數(shù)據(jù)，從而制定產(chǎn)品策略，并關(guān)注毛利和庫存指標(biāo)。

　　同時(shí)，小組還有著很高的財(cái)權(quán)，其資金額度完全可以自由支配。趙迎光表示，資金額度與銷售額直接掛勾，本月的資金額度是上個(gè)月的70%。比如，一個(gè)小組上個(gè)月賣了100萬元，下個(gè)月就會(huì)有70萬元的資金額度，可用于下新的訂單或用于產(chǎn)品推廣。 此外，小組還可以自由對(duì)接內(nèi)部的攝影、生產(chǎn)等部門，而這些支持部門或能得到更多小組的“任務(wù)”，其也能獲得更高的收入。當(dāng)然，各小組也會(huì)被動(dòng)態(tài)地考核，排名靠前獲得獎(jiǎng)勵(lì)，而排在末位的小組，會(huì)被解散“重組”。

　　大樸網(wǎng)創(chuàng)始人王治全曾盛贊過韓都衣舍的這種小組制，“小組的組長變成了老板，這就解決了員工職業(yè)升遷的問題，員工再也不用為提高收入而挖空心思考慮升職的問題，只需要專注地將產(chǎn)品做好”。

　　但是，趙迎光也坦陳，小組制有缺點(diǎn)，即最初的效率是很低的。“每個(gè)小組的負(fù)責(zé)人資質(zhì)不同，有的成長很快，有的成長非常慢，做的東西很爛。”趙迎光說，這個(gè)時(shí)候老板還不能插手，只能讓其自己不斷成長。在最初的兩年里，韓都衣舍發(fā)展得非常慢。

　　但趙迎光始終堅(jiān)持認(rèn)為，最笨的方法往往是成本最低的方法，也是能夠厚積薄發(fā)的方法。在他看來，小組內(nèi)責(zé)、權(quán)、利高度統(tǒng)一，每個(gè)人的成長都非?？?。小組里的三個(gè)人，由于每個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利又不一樣，往往是一個(gè)組長帶兩個(gè)“兵”。而當(dāng)“兵”慢慢成長起來，想自立“門戶”時(shí)，原小組就會(huì)分裂出新的小組。

　　正是這樣一個(gè)組織架構(gòu)，為韓都衣舍的多品牌之路奠定了穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。比如，素縷就是由其小組制孵化出的一個(gè)與韓都衣舍風(fēng)格完全不同的設(shè)計(jì)師品牌。用趙迎光的話說，就是“有一員大將，配一群強(qiáng)兵，馬上就能打漂亮仗”。在他看來，時(shí)間是造就品牌最大的門檻，再有錢的企業(yè)，要想復(fù)制出一個(gè)與韓都衣舍類似的結(jié)構(gòu)，在短期內(nèi)是不可能的。

　　內(nèi)部“調(diào)控”用數(shù)據(jù)說話

　　如果小組是個(gè)自由競爭的群體，那么企劃部的職責(zé)就是宏觀調(diào)控。只不過，這種調(diào)控更加數(shù)據(jù)化。

　　雖然有KPI指標(biāo)壓著，但韓都衣舍的200個(gè)小組，7個(gè)品牌，每年兩萬多款產(chǎn)品，稍有不慎，就會(huì)形成庫存災(zāi)難。而庫存的形成，除了設(shè)計(jì)、視覺等因素外，質(zhì)量也是一個(gè)重要的方面。但是，要讓200個(gè)小組去自行組織面料、對(duì)接工廠生產(chǎn)，這也是極不現(xiàn)實(shí)的。

　　于是在韓都衣舍，就有了一個(gè)類似于“發(fā)改委”的部門——企劃部。如果說，小組是個(gè)自由競爭的群體，那么企劃部的職責(zé)就是宏觀調(diào)控，只不過，這種調(diào)控會(huì)更加數(shù)據(jù)化。 趙迎光解釋說，假設(shè)2014年韓都衣舍的銷售目標(biāo)為18個(gè)億，第一季度為3個(gè)億，需要做100款牛仔褲。而這100款牛仔褲又會(huì)分到5個(gè)小組中，每個(gè)小組就要完成20款產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷售。在這樣的狀況下，企劃部會(huì)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)給出牛仔褲這個(gè)品類的上下架時(shí)間。 再比如，產(chǎn)品上架15天，都會(huì)面臨著“爆旺平滯”指標(biāo)的考核，其中爆款和旺款可以翻單生產(chǎn)，但平款和滯款必須馬上打折銷售。在這種情況來臨時(shí)，“發(fā)改委”就會(huì)根據(jù)銷售比率，規(guī)定出不同的折扣。實(shí)際上，企劃部更像是一個(gè)BI部門，主要的職責(zé)是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和平臺(tái)數(shù)據(jù)進(jìn)行通盤調(diào)控、把握節(jié)奏。

　　對(duì)于韓都衣舍產(chǎn)品品質(zhì)的控制，趙迎光表示，關(guān)鍵在于面料供應(yīng)商和工廠。在韓都衣舍的供應(yīng)鏈體系中，面料供應(yīng)商和工廠的對(duì)接由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)部也是小組制。生產(chǎn)小組的客戶是產(chǎn)品小組，產(chǎn)品小組在內(nèi)部合同的約定下，下單給生產(chǎn)小組，然后由生產(chǎn)小組負(fù)責(zé)組織工廠和面料供應(yīng)商完成生產(chǎn)。在這個(gè)內(nèi)部“合作交易”的過程中，生產(chǎn)小組組織生產(chǎn)的成品越好，越容易獲得產(chǎn)品小組的“訂單”。

　　許多互聯(lián)網(wǎng)品牌在做大之后，往往會(huì)包攬上游工廠的產(chǎn)能，從而形成產(chǎn)品質(zhì)量隱患。為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的可控性，韓都衣舍與上游廠商的合作方式采取的是半包，即只包下工廠50%~60%的生產(chǎn)線。在趙迎光看來，全包的方式可能會(huì)造成工廠的惰性和依賴性，容易造成產(chǎn)品質(zhì)量問題和訂單交期的延誤。而半包的方式，一方面能使工廠重視自己這個(gè)大客戶，另一方面也不至于讓對(duì)方完全依賴自己。