不得不說今天實在是再好不過的日子，陽光正好，時間也不早不晚，和西方的情人節也遇到了一起，按照邏輯不少景點準備迎來較大人潮，應該也有不少人涌向民政局，拿到“合法行駛”的紅本本。

陳年應該也松了口氣，他也拿到了一個“紅本本”。在情人節前，“老基友”雷軍伸出了援手，2月11日，凡客對外宣布了這一“喜訊”—完成第七輪融資，融資金額超過1億美元。

但正如領取“紅本本”一樣，這一次的陳年，卻沒有向外界披露“婚前財產公證”，這1億美元將占取多少股權?這1億美元將投向何方?作何用場?……

“我是凡客”的陳年干了件不凡的事情，他再一次成功地救下了凡客，解決了“剩女”的大問題。

但剩女的更多問題，比如已經是大齡產婦問題，比如秉性問題，再比如夫妻和諧問題……

這個新家，需要凡客重新去面對，當然也需要陳年想得徹底，干得深入。

平臺還是品牌?

在婚禮上，陳年當然得慷慨陳辭，“新一輪融資成功，說明業界對凡客、對互聯網服裝品牌具有堅定信心，也是對凡客2014年回歸初心、專注產品戰略的肯定。”

這讓人想起一句老話，“兩個新人，一對舊物”。

陳年重回產品戰略，轉回品牌電商的思路可謂“老調重談”，從品牌電商起家，到V+的慘敗再到重回品牌戰略，陳年轉了一圈，一路左轉，發現重新回到了起點。

但在這一路左轉的背后，是凡客去年接近30%的裁員，公司也搬到了亦莊，去年十月還來了一場差點傷筋動骨的“供應商公開討債”風波。

“浪子回頭。”多位圈內大佬談及陳年時不免以此做結，能夠在這樣的時候，再進行一輪融資，這說明了陳年的非同凡響，凡客不凡!

1969年出生的陳年，先后倒賣過鋼材，建材，后來又投身文藝，做過《書評周刊》的主編;再之后與雷軍一起創辦卓越網并將之成功賣給了亞馬遜(7500萬美元);然后短暫創辦了我有網(非后來的我有網);2007年10月，繼PPG之后創立VANCL品牌，開始網售T裇襯衫等自有品牌。

折騰中的陳年，不容易;折騰中的凡客，談不上不幸，但也談不上大成。

7年抗戰，此次“婚慶”可以做結。“凡客再也經不起這樣的折騰了，成不成要看接下來能否東山再起，再造凡客了!”中國電子商務研究中心主任曹磊如是說。

這樁婚事，去年10月后就開始在圈內流傳，“雷軍給陳年上課”，“投不投還未最終決定”等聲音起伏不斷，而此時的凡客，已陷入資金鏈嚴重緊張，去年10月爆發的供應商公開追債危機更是雪上加霜，凡客一時人心忡忡，大廈欲傾。

人心思亂，凡客大量員工出走。就連公關部的總監亦是去了京東金融，公關主力亦是被易迅、世紀佳緣等企業瓜分。

禍起蕭墻，凡客之亂起于自身。

如同國內B2C領域一樣，凡客以先發優勢及PPG模式迅速叫響了品牌，獲得了廣泛流量及銷售先機，一時無二。

但富貴不能淫。凡客很快與龐大的B2C大軍一樣，開始膨脹，擴張品類，搞V+開放平臺，搞如風達物流;進而出現的是國內電商領域最多副總裁的一家公司，人員擴張，成本急增，銷售增速趨緩，凡客未富先老。

V+在砸進去2個多億后草草收兵，擴大的品類迎來了倉庫壓倉，擴張的物流利用率降低，公司人員流水一般更換，“真做假時假亦真”，大觀園最后都需要王熙鳳查查家中資金，凡客賬上資金不多了。

紅樓一夢，夢醒驚心。一邊是規模，一邊是資本，何去何從?

在急速擴張過后帶來的是緊急剎車。剎車過猛，總有一些人鼻青臉腫。

但在V+失敗之后，凡客去年再度改變了單一做凡客品牌的策略，引進第三方品牌，試圖做“自有品牌+唯品會”的特賣模式，并對公司架構進行了大調整。

但現實的成績又是殘酷的，轉型并沒有帶來巨大的銷量，帶來的只有大量的庫存。

這引發了10月事件。凡客史上最殘酷的早冬，就這樣來了。

經過小米董事長領軍投資的“雪中送炭”，抑或是與老基友雷軍的徹夜長談，也許此番已婚凡客應該有了明確的路線，即重回品牌電商思路。

但再回頭，離開還有三尺三嘛?

難!凡客還有一個重要問題需要解決，那就是凡客的“屌絲品牌”如何升級的問題。

“屌絲”標簽

盡管蒼老師來中國，陳年不好意思一把摟住，讓別人搶了先機，但陳年一旦上手，那就是一個熊抱啊!

凡客用力還是很猛的。

不管是凡客最初的廣告投放，打響 VANCL品牌，還是在價格上“29元T恤”的引爆，凡客曾一度成為中國B2C電商主力，與京東并駕齊驅。

夕陽無限好，京東一騎絕塵。

從韓寒、王珞丹“凡客體”，到黃曉明“挺住體”，再到李宇春“生于1984”……凡客的文藝范營銷聞名業界。這些配合重金廣告及高性價比的產品，凡客形成了極其廣泛的品牌認知，網站流量亦飛速發展。

但福兮禍所伏。凡客的品牌是什么樣的品牌?它的品牌認知是什么樣的認知?

和阿呆聊過的多位學子認為，凡客的產品是不錯，但它就是一個屌絲品牌，上學時穿還OK，但畢業了似乎就不再去凡客買衣服了。

一間工廠打工的工人說，還是會經常去買凡客的衣服的，但過年了，也會去淘寶買幾件好的衣服。

這是什么樣的一個品牌?不用多廢話了吧。這就是為何此次東莞出事，為何有人說，“電商中凡客損失最重”的原因了。

東莞的妹子們大多比較有情趣，所以情趣內衣就比較多，而這些情趣內衣從哪里來?據說，凡客就是主力的供應商。

原因何在?有設計，低價格。

這頗符合東莞需求，但這個需求并不是廣泛需求。低價格形成的品牌屌絲化是陳年之痛。

客單價的低下不僅意味著銷售毛利的低下，平均成本的增加，更意味著其轉化性的難題。

這正如當年京東與當當的傻大黑粗之戰。當當進軍3C電器，京東劉強東說，“我賣電器可以免費送書，我躺著就能把你打趴下”。

事實如此，在當當網購買用戶中最主力的是學生與知識分子群體，但也是客單價問題，在實際銷售與劉強東恐嚇之下，當當草草收兵。

而為何騰訊收購至今虧損的易迅來打B2C戰爭?無它，高客單價之優質用戶，一個平時動輒萬元、數千元采購的用戶，基本有家、有房、有消費能力，這樣的用戶，上可轉奢侈品，下可轉凡客品，無往不利。

京東同理，印象中京東客單價是5、600元，而易迅為了擴大用戶，客單價目前已降到了280元。

而凡客，客單價多少?對外宣傳口徑是200多，但阿呆請大伙試想一下，有無這個可能?

70塊可買兩件襯衫，光靠100多的羽絨服憶、羽絨被等品類，價格提不上來。

長期的價格定位培養了自身的品牌區間，更劃分了前來網站購物人群的經濟屬性。而轉型平臺以后，客單價的高低往往決定了主力用戶群擁有的購買能力。

去屌絲化

這就是超低客單價導致的品牌“屌絲化”。29元T恤的確引爆銷售業績，但這樣低價位，卻是造成品牌“硬傷”的根本。

凡客之所以會向小米學習，除了雷軍和陳年多年的兄弟情義外，更多的是凡客品牌和小米品牌定位的相似性。

小米主打的手機和凡客主打的服裝，在各自的品類中價格并不高。中低端的價格是對市場形成沖擊的一個重要因素，但與之相對應的是，毛利也不會特別高。

毛利不高則要看能跑到什么樣的規模。手機這一3C標準品類，還能作為移動互聯網的入口，依靠用戶在使用過程中的軟體增值服務進一步盈利。關于這一點，服裝的盈利方式并不能簡單照搬。

凡客從去年下半年開始模仿小米的路數，在產品設計、原料選擇等整個生產供應鏈的效率方面進行改進。

在不斷向小米學習的過程中，凡客將此前的19大品類縮減到T恤丶襯衫丶褲裝丶帆布鞋丶超輕薄羽絨服丶POLO衫等有限的7、8個品類。

如此一來，庫存危機將會大幅度減小。

今年1月，凡客推出的羽絨被在核心質量數據上遠遠超過同類產品。在前后三輪的專場搶購中，商品均在5小時內宣告售罄，呈現“一被難求”的局面。

痛定思痛之后的動作是清晰的：重回品牌電商，開做極致單品。

融資也可謂雪中送炭，但這或許又是新的開始。凡客之路有其優勢，但如果不能做到去屌絲化，恐怕已45歲的陳年仍然不能像更多的創業家那樣閑下來，凡客也難說是否又進入一個輪回的命運。