網(wǎng)商MBA已經(jīng)走入第四期，作為網(wǎng)商中的佼佼者，來自四面八方的學(xué)員為了相同的目標(biāo)集結(jié)這里。他們希望通過一周的時(shí)間安靜投入的去沉淀，認(rèn)識一些網(wǎng)商朋友，交流心得，彼此鼓勵(lì)，在各自的網(wǎng)商之路上繼續(xù)書寫輝煌。畢業(yè)答辯作為課程的最后一環(huán)，充滿亮點(diǎn)，答辯準(zhǔn)備期的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，答辯環(huán)節(jié)的針鋒相對，觀點(diǎn)碰撞后的恍然大悟。本期《賣家》獨(dú)家記錄第四期的畢業(yè)答辯，速覽這一期的網(wǎng)商瞬間。相信對于每一位網(wǎng)商而言，無論你是否身在這個(gè)課堂，都可以感受到網(wǎng)商的豪情和睿智。

答辯組成員

評委會成員

萬善（淘寶大學(xué)及校園活動(dòng)主管）

杜立江（衣品天成旗艦店）

阮華君（長生鳥fenix旗艦店）

答辯題目

案例（一）

   這是一家線下知名休閑服飾品牌開設(shè)的商城旗艦店。該品牌在全國各地有4000多家專賣店，年銷售額超過百億。商城旗艦店開設(shè)時(shí)間近10個(gè)月，從最初的幾個(gè)人，發(fā)展到目前40幾個(gè)人；從最初每天銷售上千元，到目前每天銷售3～5萬元，在參加推廣活動(dòng)的情況下，每天銷售可達(dá)幾十萬甚至過百萬元。公司有把網(wǎng)上銷售做大做強(qiáng)的決心，但在運(yùn)作過程中仍然遇到很多問題，成為發(fā)展的瓶頸。

存在問題：

1.人力資源問題：公司缺乏具有豐富電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)軍人物。如何進(jìn)行隊(duì)伍建設(shè)？自己培養(yǎng)還是空降？自己培養(yǎng)的話，有哪些好的培養(yǎng)渠道？空降的話，會有什么問題？

2.轉(zhuǎn)化率問題：該店每天UV大約3～5萬，但轉(zhuǎn)化率只有1%左右。有推廣活動(dòng)時(shí)，轉(zhuǎn)化率反倒大幅提高，業(yè)績波動(dòng)非常大。轉(zhuǎn)化率低的主要根源在哪里？怎么才能有效提高轉(zhuǎn)化率？

3.分銷問題：該店打算引入網(wǎng)上分銷，但會不會造成混亂（比如貨品管理、定價(jià)體系等）？如何避免？是將貨品批發(fā)給分銷商合適還是代發(fā)貨的模式更好？如何進(jìn)行分銷商的管理？

案例（二）

   某公司主要設(shè)計(jì)、生產(chǎn)（面料自行采購，代工）、銷售男裝。2008年～2009年經(jīng)營淘寶C店，銷售非自有品牌，2010年進(jìn)駐商城，開設(shè)旗艦店，開始經(jīng)營自主品牌。公司目前有員工20多人，其中設(shè)計(jì)1人，生產(chǎn)跟單1人，A店店長兼售后1人，客服4人，B店店長兼售后1人，客服4人，代理部1人，美工2人，數(shù)據(jù)分析1人，客戶維護(hù)2人，發(fā)貨部3人，質(zhì)檢2人，財(cái)務(wù)兼人力資源1人。2009年C店交易額800萬，廣告投入80萬元，2010年目標(biāo)完成銷售額2000萬元，廣告投入300萬元，到6月完成銷售額600萬元，廣告投入50萬元，7月開始進(jìn)行人員擴(kuò)容和人員調(diào)整，大致架構(gòu)為：

存在問題：

1. 如何建立品牌和自己的設(shè)計(jì)體系？

整個(gè)團(tuán)隊(duì)對服裝設(shè)計(jì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)幾乎一無所知。2010年春季開始涉足設(shè)計(jì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，6月份開始設(shè)計(jì)人員到位，準(zhǔn)備下半年發(fā)力，但對品牌建立、設(shè)計(jì)都是摸著石頭過河，如履薄冰！

2. 如何建立自己的供應(yīng)鏈方案？

創(chuàng)始人和2009年前團(tuán)隊(duì)對設(shè)計(jì)、面料、制版、生產(chǎn)完全一無所知，設(shè)計(jì)生產(chǎn)人員全部是后期組建，這個(gè)隊(duì)伍的實(shí)際能力還沒有經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)，同時(shí)原來以批發(fā)市場為依托，幾乎沒有庫存，現(xiàn)在開始庫存加大，供應(yīng)鏈整合非常擔(dān)心。

3. 如何合理設(shè)定2010年下半年到2011年上半年的推廣方案（包括思路，預(yù)算，方式等）

推廣方式在2009年包括2010年上半年都是以直通車為主，而且直通車的投放非常粗放，效果持續(xù)走弱，廣告占比太高，沒有形成良性的發(fā)展趨勢，回頭客比例太低。雖然準(zhǔn)備成立營銷部，但專業(yè)人員非常欠缺，主要以內(nèi)部人員的調(diào)崗解決，對下半年的營銷和廣告投放計(jì)劃沒有底。

答辯流程

答辯要求：

請仔細(xì)閱讀案例的內(nèi)容及問題并進(jìn)行探討（針對6個(gè)問題都要有所準(zhǔn)備），之后將通過抽簽確定該組需要答辯的選項(xiàng)，并將探討的內(nèi)容結(jié)果表現(xiàn)在紙上。答辯環(huán)節(jié)，當(dāng)輪到答辯次序后，請全組上臺，由小組發(fā)言人發(fā)言闡述。全組接受評委組及其他組的提問。

答辯評選標(biāo)準(zhǔn)：

1、答辯的內(nèi)容是否是“干貨”，是否具有可實(shí)施性

2、內(nèi)容是否全面、深入，經(jīng)得起評委和學(xué)員提問考驗(yàn)

3、內(nèi)容表達(dá)是否具有邏輯性，團(tuán)隊(duì)成員是否積極表現(xiàn)

答辯程序：

1、請各組組長上臺抽簽答辯次序

2、內(nèi)容討論及展現(xiàn)到紙上（20分鐘）

3、每組上臺內(nèi)容闡述10分鐘

4、答辯10分鐘（評委和學(xué)員提問）

5、在所有組都結(jié)束后，每組做總結(jié)陳詞（2分鐘）

答辯環(huán)節(jié)

我們認(rèn)為影響轉(zhuǎn)化率的因素分別有：價(jià)格、產(chǎn)品、營運(yùn)、顧客、競爭。具體分析如下表：

    綜上，雷幫認(rèn)為該店鋪轉(zhuǎn)化率低的根源是網(wǎng)店價(jià)格。考慮到也許是平時(shí)定價(jià)和線下店相仿而推廣活動(dòng)是有大幅度的降價(jià)，所以推廣活動(dòng)期間銷售額大增。轉(zhuǎn)化率的低落和波動(dòng)是該品牌為避免線上線下渠道利益沖突在價(jià)格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)置上不合理的表現(xiàn)。建議在產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、精準(zhǔn)性推廣方面多下功夫，可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)店轉(zhuǎn)化率的提升。

大唐會通過一個(gè)循環(huán)的閉環(huán)來闡述推廣方案的問題。

1）數(shù)據(jù)分析

網(wǎng)站流量、銷售、客戶數(shù)據(jù)分析：對過去的網(wǎng)站流量數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)及客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，分析現(xiàn)有客戶的定位、客單價(jià)、客戶地區(qū)分布、客戶客戶年齡等信息。

直通車數(shù)據(jù)分析：對2009～2010年上半年的直通車各關(guān)鍵字的投放數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，剔除跳失率過高的關(guān)鍵字，為后期的關(guān)鍵詞優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支持。

2）目標(biāo)設(shè)定

營業(yè)額3000萬：根據(jù)公司2009年業(yè)績，結(jié)合2010年業(yè)績增長情況，綜合淘寶增長速度，2010年7月～2011年6月營業(yè)額目標(biāo)設(shè)置為3000萬元

推廣費(fèi)用400萬：2009年推廣費(fèi)用占比10% ，2010年1～6月推廣費(fèi)用占比8.3% ，考慮到2010年起開始創(chuàng)立自有品牌，建議采取品牌推廣與促銷并重的方式，推廣費(fèi)用設(shè)定為400萬，占比13.3% 。

3）推廣思路

4）問題分析

5）費(fèi)用預(yù)算

供應(yīng)鏈解決方案：

    團(tuán)隊(duì)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)请娚谭浅Ｖ匾囊画h(huán)。如果是一個(gè)完全沒有供應(yīng)鏈的工廠或者一個(gè)品牌擁有商，想要走到上游做供應(yīng)鏈的話，可以分為三個(gè)階段：初期、成熟期、未來規(guī)劃。

    初期初定為1～2年，可分為兩種方案。第一種方案是建立自己的組織架構(gòu)，比較適合于品牌擁有商，這是要求商家自己要把握的，不是分包出去的。組織結(jié)構(gòu)分為四塊：設(shè)計(jì)、面料、制版、生產(chǎn)。第二種方案是外包車縫100%。

    成熟期3～5年，當(dāng)公司發(fā)展到發(fā)貨量已經(jīng)很大、半人肉狀態(tài)已經(jīng)無法運(yùn)營、不能滿足網(wǎng)絡(luò)市場需求的時(shí)候，需要引入ERP系統(tǒng)。生產(chǎn)物料控制系統(tǒng)PMC（Production Material Control）來追貨期、跟進(jìn)度和談價(jià)，物料需求計(jì)劃系統(tǒng)MRP（Material Requirement Planning），這個(gè)系統(tǒng)在第二期翻單非常重要。生產(chǎn)建議是50%的車縫外包、50%的自主經(jīng)營。

    未來規(guī)劃期5年左右，有兩種方案，一種像美特斯•邦威一樣，100%全部車縫外包。一種如果想擁有自由上游生產(chǎn)基地的話，70%自營30%外包，來應(yīng)付淡季、旺季的生產(chǎn)需求。

    具體剖析如下：

    設(shè)計(jì)：都說招人難，那么具體看你想要招什么樣的人。如果你是招聘那種很有經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)人員，那么空降兵是一種。另外一種選擇是有1～2年的工作經(jīng)驗(yàn)的奮斗男女。這里有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。空降兵，優(yōu)勢是經(jīng)驗(yàn)豐富，帶隊(duì)絕對沒問題，弊端是他未必適應(yīng)你的品牌文化，公司背景不夠大，留不留得住要看管理者的個(gè)人魅力了。如果是非空降兵的奮斗男女，有一定經(jīng)驗(yàn)，可能進(jìn)展的稍微慢一點(diǎn)。要求：1）Photoshop、CorelDRAW兩種設(shè)計(jì)軟件必須擅長； 2)經(jīng)常參加國內(nèi)外的時(shí)尚秀；3）具備捕捉市場的能力，如果能買到暢銷版那也是一個(gè)buyer的能力；4）跟工廠交流無障礙。

    面料：分為面料開發(fā)和面料采購，分開可以避免采購拿回扣的問題。面料開發(fā)，需要對面料非常熟悉，學(xué)校畢業(yè)的也可以，最好有3～5年的工作經(jīng)驗(yàn)，了解一件衣服要用多少種物料，懂得建立一個(gè)面料系統(tǒng)，系統(tǒng)需要清晰記錄面料成分、技術(shù)指標(biāo)等參數(shù)。面料采購則需要建立供應(yīng)商系統(tǒng)。一種面料至少要有3種以上的供應(yīng)商（當(dāng)然如果可以掌控的話供應(yīng)商越多越好），然后對供應(yīng)商進(jìn)行分類，主要依據(jù)價(jià)格、交貨期、質(zhì)量、配合度來分類。供應(yīng)商系統(tǒng)建立好后，不同的時(shí)期選擇供應(yīng)商參考的首要權(quán)重并不相同。比如，如果是翻單產(chǎn)品，時(shí)間緊急，貨期就是選擇供應(yīng)商的首要因素。如果是要推下一季的新款頭單，時(shí)間比較充裕，那么價(jià)格、質(zhì)量就是主要考慮的因素。

    制版：制版師通俗來說就是指裁縫師傅、紙樣師傅。如果聘用一位非常有經(jīng)驗(yàn)的制版師傅，需要滿足以下條件：1）需要5年以上的工作經(jīng)驗(yàn)；2)懂得設(shè)計(jì)，能出紙樣；3）有一定的車縫工藝能力；4)具有理解設(shè)計(jì)的能力。

    生產(chǎn)外包：我非常不建議在前期找一位非常有經(jīng)驗(yàn)懂生產(chǎn)的人來全面把控生產(chǎn)。因?yàn)樵谏a(chǎn)這個(gè)版塊，對負(fù)責(zé)人充分的放權(quán)，前期建立供應(yīng)鏈才沒有問題。但為了避免此人帶走整套流程成為日后自己的競爭對手，一般建議找一位僅在生產(chǎn)車縫方面有足夠經(jīng)驗(yàn)的人就可以了。條件：1）原料QC（物理測試、化學(xué)測試）；2）Inline QC（裁片QC、生產(chǎn)進(jìn)度QC、尾查QC）。QC如果需要進(jìn)駐工廠，最好有5個(gè)人輪崗，否則只有一個(gè)QC很容易被工廠俘虜?shù)簟?/p>

    未來規(guī)劃：最好100%外包車縫，抓住核心團(tuán)隊(duì)。如果想要開拓生產(chǎn)線，做頭單就可以。不需要為開拓生產(chǎn)線分散太多的精力。

    有同學(xué)反映說，找工廠合作的頭單是爆款，但想翻單的時(shí)候工廠很牛不太搭理。遇到這種情況的建議是，核心抓在自己手上，找一個(gè)30～50個(gè)只做車縫的微型工廠，他們肯定會接單。有足夠的生產(chǎn)經(jīng)理和QC幫你開拓供應(yīng)商源，如果沒有，永遠(yuǎn)是找不到合適的供應(yīng)商的。

    關(guān)于解決庫存的策略，不同公司有不同解決辦法。以一家內(nèi)衣商家舉例，最初的頭單是限量生產(chǎn)的。作為內(nèi)衣行業(yè)。3個(gè)月為一個(gè)周期，200～300件是一個(gè)基數(shù)。翻單是根據(jù)ERP來維護(hù)，在頭單后5天后來計(jì)算翻單量。

    西天取經(jīng)幫認(rèn)為，品牌建設(shè)主要從品牌定位、包裝、推廣三方面著手，并需要制定較為嚴(yán)格的成長計(jì)劃。設(shè)計(jì)體系方面則主要完善人員配備，梳理清晰工作流程。

市場定位：要了解自己的對手，找準(zhǔn)自己的位置，放大自己的優(yōu)勢。案例中的公司已有兩年的客戶資源，風(fēng)格已經(jīng)確立，不用完全改變，不然會讓以前的客戶很不習(xí)慣。同時(shí)也要認(rèn)清自己的劣勢，C轉(zhuǎn)B過程中，有生產(chǎn)和設(shè)計(jì)的劣勢。

品牌包裝：確立市場定位后，給品牌找到靈魂，給品牌找到名字。案例中沒有策劃人員，建議可以和專業(yè)的公司來合作。

成長規(guī)劃：B店，新上線后，最重要的是服務(wù)和質(zhì)量，購買過程中得到很好的體驗(yàn)，收獲口碑。成長期需要約2～3年的時(shí)間，相當(dāng)于人的青春期，發(fā)展快，營養(yǎng)要跟得上。成熟期需要品牌得到認(rèn)可，也面臨瓶頸，銷售額很高，但是增長率比較低。要延長成熟期，可以培育新的品牌形象。

人員配備：設(shè)計(jì)方面需要加強(qiáng)，先招聘一名設(shè)計(jì)總監(jiān)。設(shè)計(jì)總監(jiān)要比較資深，把握產(chǎn)品風(fēng)格。后續(xù)設(shè)計(jì)師、版師、樣衣工也需要逐步配備完備。