陳春花教授是我最為敬佩的大師。

我的一位朋友說，她人生的夢想是成為陳春花，因為她的生活（雖然單親媽媽但搞定自己搞定孩子非常完美）工作（在六合把30億規模做到百億規模）學術（她每年都有著作出學生都喜歡她講課非常牛）都做的非常好，非常均衡，簡直是完美女性。

這篇文章是陳春花教授針對傳統行業在互聯網時代如何應對變化所做的。她認為現在擁抱變化非常重要，她提出了三要素，其中有一個觀點我很是贊同：董明珠跟雷軍的對賭，大家分析對賭的夠不夠，大家都在分析。如果我是董明珠，我的回答就是“雷軍我要跟你合作”，我要出一個小米格力洗衣機，或者小米格力空調。結果最近我發現董明珠說絕對不跟雷軍合作，這個很奇怪，因為在這個互聯互通的社會，你不跟誰合作，就意味著你一定要跟誰合作才能變革。

——————————以下為陳春花教授的演講

我得到這個邀請的時候給的主題是“走在變化之前”，我很難能走在變化之前，我就回顧我的研究。我個人跟著中國企業成長20多年之后我感覺到，我也跟他們有一個學習的過程，就是你跟變化組合在一起，也就有今天我跟各位交換的一些基本的想法。所以我選擇的題目——“與變化共舞”。

一、自我改變是企業持續領先的根本動因

從2002年到2012年，我研究5家企業。在這十年中，我發現這5家企業有一個很特殊的地方就是他們“自我在做改變”；他們能夠一直持續保持領先的原因，就在于他們擁有這些基本的素質，這些基本的素質使得他們跟變化走在一起。

海爾——基于互聯網的制造業轉型

我個人覺得海爾這十年有一個最偉大的變化，就是這個制造企業基于互聯網進行了轉型，所以今年你會看到它的物流跟阿里巴巴做了綜合，可以讓8萬人跨在2萬個經營單元。這就是基于互聯網所帶來的細分市場，它其實就讓一個制造企業完全柔性化了。一個能夠讓制造企業柔性化的人，我覺得他完全能夠跟市場變化走在一起，這就是我觀察最近十年，我認為他8年做的動作是非常棒的。

 華為——組織和文化驅動

華為是一個非常善于自我批判的企業，但是他不批評別人，只批評自己。他發現批評別人比較假，批評自己才會真。正是這樣的一種自我檢討和自我競爭的驅動機制，讓華為完全可以面對這個變化，這也是華為最厲害的一部分。

 TCL——讓失敗變得有價值

2006年，因為國際化的進程，TCL當年銷售額達到500多億，仍虧損20億。不過，TCL是一個能讓失敗變得有價值的企業。2006年以后，TCL開始自己拯救自己，他正視失敗，在失敗當中不斷的推進。時至今日，TCL所生產的電視機在國內仍然位居行業第一，在全球也名列前三。我認為他能夠正視失敗，并且能夠在失敗當中成長起來。

 聯想——學習與競爭

聯想一直跟大象走在一起，向他學習，跟他競爭。之前，聯想跟惠普和IBM走在一起，學習和消化怎么做一個國際的品牌。2009年，他雖然虧損了，但恰恰是這五年，使得它真正能在PC這樣一個停滯增長的行業里保持住他的定位，這是非常重要的。現在，聯想向蘋果學習，所有人認為聯想跟蘋果離的其實很遠，可是我認為這恰恰是聯想的自我成長，跟變化走在一起的一個方法。

 寶鋼——全員創新

寶鋼，是我研究20年企業當中最特殊的一個，特殊是因為它換了領導。大家懷疑這樣一個國有企業更換領導的時候會不會出問題，可是這十年當中他做的事情讓我非常佩服，他開始引入創新，而且在創新里面發明了兩個最重要的方法，一個叫做“金蘋果計劃”，還有一個是“藍領創新計劃”。

我把這5個企業做了最近十年的研究，其實想告訴各位，如果我們真正跟變化走在一起，我們可以可持續；如果我們不能跟變化走在一起，你就很難持續，可能只是階段性的勝利。

 二、企業家為什么要變思想家？

很多記者問我企業家為什么要變思想家？西方人有宗教,有信仰，而中國大部分人沒有宗教信仰，它必須讓企業家成為他的信仰，企業家想當信仰者的時候就要成思想家。華為基本上靠任正非的思想引領。我們如果想這個企業持續下去，就得有這樣的一個企業家做思想家。

在今天，我們自己的文化價值觀實際上非常的多元，什么對、什么錯，已經不清楚了，所以必須有一個企業的思想家告訴你“什么是對、什么是錯”，至少企業內部要非常明確。所以，這是第二個原因，我們的企業家往往要變成思想家。

第三個原因，中國人對企業家的要求比西方人對企業家的要求很高，道德上也要很高。所以，在中國當企業家不太容易，當創業家比較容易。如果你想當企業家，就真得要將自己的道德高度拔高。這就使得我們看得到，在可持續的動因當中，就要求企業領導者自己首先要接受變化，要能夠擁有這種變化，然后你才能夠去引領，所以我相信這是跟變化走在一起的根本的原因。

 三、成功改變三大要素

如果要擁抱這個變化，必須有三個最重要的要素，第一、有變革的領導者，所以我對所有做企業的管理者和經理人講，需要他們首先是一個變化的領導者，如果你自己都不愿意引領這個變化，也就很難讓你的企業在今天的變化環境當中能夠真正的被接受。

第二、文化，我們的文化能不能真正的接受和包容這個變化。在文化這個概念當中，我非常希望大家不僅僅是服從，而且能夠徹底的改變自己。自我超越是非常困難的事情，在中國，持續的、領先的企業不多，主要是因為在文化上，我們總是希望有一個階段，我們就成功了。

第三、人，真正要接受變革，前面所做的都是革別人的命，現在真正要革自己的命。新的挑戰者越來越多，你只有革自己的命才會有希望。所以，在全新的環境下要做管理，首先你自己得有一個開放的心態，同時做一個理性的組合，否則很難做變革管理。

 四、如何成為變革領導者

第一、要真正擁有領導力。權力絕對不是領導力，那些成為偉人的人是因為他服務的對象很多，所以真正的領導力來源于你對多少人的服務。領導力是天生就具備的，只是我們太過看中權力，就把領導力忘掉了，這是領導者自己要調整的部分。

第二、要成為布道者，一定要傳播，和每個人交流的時候，尋找每個人的正能量。我特別希望我們傳媒能夠推動這個社會的正能量，當正能量推動的時候，你會發現一切皆有可能。如果我們一直不是傳遞正的能量，不是一個好的布道者，你會發現壞的東西越來越多，然后人們的負能量多了以后，改變和創造就會被傷害掉。所以，中國一直為什么創新的力量不夠，很大的原因就是負的東西太多。做創新的人，他要承受的壓力，他的內心要強大。能不能讓所有做創新的人沒有那么大的外部的壓力，你會發現在寬松的環境下創新很容易，所以這就是我們要成為一個布道者的原因所在。

第三、要堅持，就是你的韌性是非常關鍵的，所以在今天，我們要做管理就要學會擁抱變化。

 五、做一個“時代的企業”

最近，我要求我的同事在我們行業當中說，我們既不是傳統的農牧企業，也不是一個基于互聯網的現代科技企業，我們是一個“時代的企業”。“時代企業”就是告訴大家，今天的企業必須具有變革的特征，今天的時代就是變革，你必須得變，你千萬不要說自己是一個互聯網的企業，你應該是一個變革的企業；你也不要說你是一個科技企業，你應該是一個變革的企業；你更不要說你是一個傳統的企業，你是一個農牧企業，你必須是一個變革的企業。

董明珠跟雷軍的對賭，大家分析對賭的夠不夠，大家都在分析。如果我是董明珠，我的回答就是“雷軍我要跟你合作”，我要出一個小米格力洗衣機，或者小米格力空調。結果最近我發現董明珠說絕對不跟雷軍合作，這個很奇怪，因為在這個互聯互通的社會，你不跟誰合作，就意味著你一定要跟誰合作才能變革。

所以，變革就是所謂時代的企業，因為我們已經身處在這個大變革的浪潮當中，沒有人跑得掉，我們只能自己革自己的命。

最后給我的演講做結束，我選了富士總裁的一句話，“21世紀比20世紀我認為更殘酷，很大的原因是因為它的變革”。我認為很能說明今天我們所要做的變革。

謝謝各位!