2014年是余雪輝從父輩手中接管佳星的第14個年頭。從1979年建立工廠后，到2001年完成交接班前，佳星在余雪輝父親老余的帶領下實現了飛速成長，到1986年時，年產值已經超過一千萬，成為當時所在區域的領頭羊。

2001年，余雪輝子承父業。“不過，佳星擴張最快的時候還是在我父親掌舵時。”上世紀80年代初90年代末，佳星和慈溪當地大多數制造企業一樣，成長的過程中被供不應求的市場環境插上了翅膀，并借助改革開放的紅利迅速完成了資本的原始積累。但是，余雪輝接接手企業后卻發現，商場的游戲規則已經改變，市場的競爭環境更加激烈，傳統的商業模式已經失去了競爭力。

產業繼承和模式創新的兩大重任落在這位“創二代”身上。當家14年，余雪輝站在父輩的“肩膀”上扛起前行的大旗，完成了從工貿合作向自營出口，再到電商的大轉身。

起大早、趕晚集

和傳統外貿轉內銷的路數不太一樣，佳星從觸網一開始就放棄了線下渠道，直接進駐電商平臺。這樣的戰略一定程度上是緣于余雪輝的個人基因。

2001年，余雪輝接手父業，但他并不滿足于當時工廠的盈利模式。趁著中國加入WTO的東風，佳星從內貿轉向國際貿易，并且開創電子商務運作新模式，在阿里巴巴平臺上開展B2B業務。余雪輝個人在2007年被評為“全球十大網商”。

B2B的成功實踐讓佳星更早地開始試水B2C。2006年，佳星產品開始在淘寶售賣。2008年，佳星成為第一批商家進駐天貓平臺。但是，從B2B到B2C的邁進并沒有想象中那么簡單。雖然已經提前卡位，搶占了時間上的先機，但佳星的電商業務并沒有因此享受到紅利。

余雪輝告訴《天下網商》記者，當時天貓平臺對商家的扶持力度很大，有很多優惠政策。佳星和松下、海爾、美的等大品牌家電曾在同一個頻道展現出來。只是，那時他忙于應對外貿危機而沒有太過重視。2008年，金融危機席卷全球，以出口為主的外貿企業普遍受到影響。他的大部分時間和精力都花在外貿業務上。

當時佳星的線上月成交額已經達到了20萬元，但相比外銷業務只是小菜一碟。銷售量的懸殊直接導致公司對線上業務的輕視。其實，余雪輝并不知道，20萬元的銷售業績在當時已經相當不錯了。直到很久以后他才開始后悔，而更加讓他感到遺憾的是，佳星錯過了電商帶來的最佳的品牌塑造機會。

“電商如此迅猛的發展速度是我們沒有預料到的。”余雪輝表示，當初僅僅是把電商作為一項新事物去看待，抱著嘗鮮的心態進駐淘寶、天貓。而且，外貿思維的慣性太強直接導致佳星面對B2C時的方向錯位。

很長一段時間，淘寶、天貓等電商平臺對對于佳星工廠來講都僅僅是一個“甩貨”通道。產品以價格為導向，突出的是便宜。線上哪種產品的哪個型號最好賣，就跟風打造爆款。

另外，比產品問題更嚴重的是人的意識問題。做慣了外貿的工廠銷售人員擅長于談判、接單。他們只需要談好價格簽下訂單，再交給工廠生產制造。但是，在淘寶、天貓等第三方平臺，價格談判較為其次，最重要的是了解消費者的需求，構建良好的用戶關系。而佳星當時并沒有一支專業的團隊負責電商，也沒有清晰的規劃和方向。

“我們以為好銷的產品市場并不一定會接受。”余雪輝說，佳星給家樂福貼牌的產品在國外賣得很好，可一放到國內市場，卻并不受歡迎。對線上消費者的洞察不夠，以及低價銷貨帶來的不良體驗，導致佳星錯過了最佳的發展機會。

走五步、退四步

方向的錯誤致使佳星在最初的這波電商熱浪中被甩出很遠。余雪輝說：“我們是爬了五步卻推了四步下來。好不容易積累了一大批客戶，最后發現，他們說走就走。經銷商也是如此。”

低價競爭使佳星陷入惡性漩渦。賣了100多萬的產品，最后不但沒有盈利，還要面對一大堆的退貨、維修、投訴等售后服務，讓人應接不暇，不得不分散注意力。在以賣貨思維為主導的前期，佳星建立的網絡分銷商體系并不完善。只要經銷商要貨，佳星就提供。這種情況導致線上的價格體系十分混亂。

余雪輝告訴《天下網商》記者，當產品價格很低的時候，分銷商很多，但他們的忠誠度往往都不高。在小家電行業，復制、抄襲的現象十分普遍。一款便宜的產品出來之后，立馬會有不同品牌的類似產品出現，而且他們的價格更低。經銷商之間的競爭也十分激烈，他們的忠誠度建立在價格的基礎上。因此，剛剛建立起來的渠道，在下一個時刻就有可能被更低價的產品沖垮。

如果單純為了賣貨，那為什么不干脆做外貿呢？余雪輝反思：線上的一個爆款帶來的銷量最多也就幾十萬臺，對于外貿型企業來講，這個量并不大。有沒有這幾十萬臺的訂單對工廠的影響并不是很大。但是，有沒有品牌就是一個很大的區別。如果不做品牌，同樣會陷入做外貿時的困境——低價的惡性競爭。而且，線上的價格更加透明，競爭更加激烈。“如果你沒有品牌，就不能讓消費者記住你，最終也走不遠。”他表示，工廠已經過了原始的資本積累階段，并不存在生存的問題。但是要活得好，品牌是關鍵。

就像汽車跑在高速公路上，一旦方向錯了，速度和損失成本是成正比的。節點沒踩準，不僅沒有幫助佳星在還是一片藍海的電商領域占據一席之地，反而透支了認知度原本就不高的品牌。

再出發

走了四、五年之后，佳星又回到了遠點。“一定要建立自己的品牌。”品牌的缺失不僅是余雪輝的心頭之痛，也是老余的遺憾。“有了一家企業，為何不留下一個品牌？我不能再把這樣的遺憾留給下一代。”余雪輝在他的微博上感慨道。

2012年，佳星的戰略定位從賣貨轉向創品牌。

任何的推倒重來都不可能是一蹴而就的。佳星用了很長一段時間對團隊、產品線、分銷體系等各個方面進行調整。“產品、品牌、分銷是我們目前戰略定位中的關鍵詞。”

余雪輝告訴《天下網商》記者，佳星現在走的是小而美路線。店鋪SKU從之前的60多個減少到現在的12個。這12款產品都是從眾多的外貿產品中精心挑選出來的。“以前是什么好賣我們賣什么，而現在關注更多的是產品在市場上成長機會。”定位為中端小家電的佳星希望通過產品的差異化搶占一部分消費者的心。

從關注產品到關注消費者體驗，電商思維主導的品牌創建在一定程度上對佳星的商業流程進行了再造。除了取暖器這個拳頭產業外，佳星計劃新增除濕器、空氣凈化器、凈水器等衍生產品線。“取暖器是佳星的主導產品，但季節性太強，重復購買率低。”余雪輝表示，佳星將以OEM的方式進行產品線的延伸，通過垂直、深度的發展提高品牌知名度。

“未來，線上線下將各占50%。”余雪輝介紹，定位調整后，佳星對分銷商體系進行了整頓。目前，佳星線上重點分銷商控制在4家左右。在線下，佳星選擇一些以O2O模式運作的經銷商。“類似聰慧網，他們既有線下業務又做線上平臺。我們也和國美、蘇寧合作，但更偏向國美在線、蘇寧易購等平臺。”

目前，佳星已經放棄純粹的線下渠道。原先對接北方市場的辦事處也已經自動將業務方向調整為對接京東、易迅等各大平臺。但余雪輝坦承：“盡管佳星已經定位成功，但發展狀態并不是很滿意。”相比價格驅動戰略，品牌建設這條路還有更長的時間需要摸索。

在佳星公司的文化墻上寫著這樣一句話：實業、電商、品牌、中國夢。制造年代出身，電商年代轉型的余雪輝正在繼承父輩實業的基礎上，通過電商實現他的品牌夢。目前，他的第二個新工廠已經投產，第三個生產事業部正在培育。